北汽李峰：2+4，中國品牌的向上“攻勢”

　　收購薩博是一個標志性的事件，之后北汽集團投入大量的精力、人力、物力，發展自主，從全國招高管、技術人員，工程師隊伍等各種人才。從零開始干一個事業，首先要有人才。但人才要經過磨合才能成為真正的團隊，這需要時間。團隊形成之后，業務能力才能逐漸形成。這樣的三部曲，任何一個企業都避不開。

　　未來只有自主品牌在中國占據強大的市場份額，并能夠形成在世界上有影響力的品牌，中國制造2025才有內涵，否則最頂級層面的內涵撐不住。

　　“過去兩年，中國品牌真是八仙過海，各顯神通，形成了集體向上的發展勢頭。”北京汽車股份有限公司（以下簡稱北汽股份）總裁李峰向國際商報表示。

　　銷量數據也驗證了李峰的觀點。7月，長城汽車SUV銷售6萬輛，同比增幅50.26%，其中哈弗H6同比增長69.26%；吉利汽車同比增長197.4%，銷量排名第十一位，與第十名僅差600輛。北汽自主同比增長155%，其中北汽紳寶實現銷售14209輛，同比增長344.7%。而從市場占有率來看，中國品牌的市占率也從兩年前的37%提升至今年上半年的41%。“過去兩年是中國品牌量變到質變的過程。但是這中間，有十多年甚至二十年的沉淀。”李峰表示。

　　也是在8月，北汽股份自主品牌迎來了100萬輛產品下線，成為主流中國品牌“集團軍”中又一個跨過百萬輛門檻的企業。李峰表示，北汽用六年時間完成百萬輛的跨越，背后基于兩個基礎優勢，以及四個新要素。同時他認為，“2+4”攻勢也是中國品牌現在集體向上背后的原因所在。

　　“北汽自主五年三級跳”

　　100萬輛的成績對于中國品牌來說并不新鮮，但是我們一支新兵，是一支成長性很好的隊伍——疾速之旅。相比于其他企業，北汽自主起步少則晚十年，長則晚了十五年的時間，可以說我們是拿自己的第一代產品與其他企業的第三代產品競爭。

　　2010之前，北汽基本上是以合資企業為主，2008年金融危機，2009年收購薩博技術，北汽自主才開始起步，2011年第一款車上市。之后幾年都是一年一款車的速度。但到了去年，我們上了三款車，今年能上六款。而從銷量上，從此前每年2、3萬輛到7、8萬輛，再到十幾萬輛、30萬輛，直至今年北汽自主預計銷量將達45萬輛，無論是產品投放還是銷量增長，我們都是加速度的成長。

　　盡管從成長速度來看很快，但其中我們也經歷了一段“較慢”的積累階段。

　　收購薩博是一個標志性的事件，之后北汽集團投入大量的精力、人力、物力，發展自主，從全國招高管、技術人員，工程師隊伍等各種人才。從零開始干一個事業，首先要有人才。但人才要經過磨合才能成為真正的團隊，這需要時間。團隊形成之后，業務能力才能逐漸形成。這樣的三部曲，任何一個企業都避不開。

　　在體系成立之后，公司的業績還要分兩步，首先還是有銷量，然后有邊際貢獻，最后才能克服我們前期這些投資帶來的攤銷，最終通過邊際貢獻，不斷一代一代新車的擴大做到盈利。

　　這不光是我們一個企業的規律，很多企業從小到大，從弱到強都是這樣走過來的。站在北汽自主的角度來說，經過五年達到100萬輛，行業內大家知道有這么“一號”，經歷了非常艱難的過程。

　　同時100萬輛也意味著一個新的起點，未來中國制造業，汽車是不可以在括號外面的。汽車是制造業中的最大堡壘，合資企業只能是給我們帶來產品，要攻克這一堡壘，還在于自主品牌。我認為，未來只有自主品牌在中國占據強大的市場份額，并能夠形成在世界上有影響力的品牌，中國制造2025才有內涵，否則最頂級層面的內涵撐不住。

　　“自主品牌的2+4攻勢”

　　對于“入世”之后起步的中國品牌來說，一上場便是和跨過汽車企業在國內市場競爭。此時占據高端不可能，只能從最低端發展，一點一點向上拱。現在來看拱得不錯，原因是什么？我總結了“2+4”六個成功要素“2”包括一個低成本，一個高效率，這是過去中國品牌的傳統要素，是咱看家的東西。“4”則是全新的要素。中國品牌在適應市場變化、提升產品設計、品質，融入互聯網四個要素。

　　首先從市場來看，中國這兩三年的市場和消費結構產生劇烈變化，尤其是“E（新能源）+S（SUV）+M（MPV）”這三塊市場的變化，合資公司由于受限于全球的產品規劃，沒有趕上，但中國品牌趕上了。

　　新能源不用說，SUV來看，從利潤上它比轎車要高出10%的毛利，定價上有很高的溢價權，所以專做SUV的企業盈利表現很好。而中國SUV的成長非常快，今年上半年SUV市場占有率已達到36.4%，首次超過了美國的35%。

　　工業化需要基礎和體系能力的提，慢慢就水到渠成了，在競爭當中逐漸改，中國人也不笨，拼了，就這么拼出來了。

　　對于北汽來說，首先做自主比較晚，進入SUV市場時，A級SUV已經有明星車型占據了，所以我們從下方切入，推出了紳寶X35和X25。（8月，X35銷量肯定過萬了，X25也已經在細分市場取得第一的位置。）

　　MPV的變化環節則在于低端，類似五菱宏光這個市場，市場規模大致在200到250萬。過去這一市場中，交叉車（類似面包車）占70%，今年則倒了個兒，MPV占比占到了70%以上。北汽的威旺品牌主要做MPV車型，目前已經做到行業第四，一年20多萬輛，也從交叉型的結構轉為MPV，這個結構調整的節奏我們跟上了。

　　市場變化之外，中國品牌成功的第二個原因是顏值。現在咱們的車拿出去，光看模樣，內飾、外飾，跟合資一樣潮，尤其是燈，現在家家在顏值上都特別講究。

　　第三個是品質。這十年中國品牌各家都在品質上下了很大的功夫。十年前，中國品牌的故障率起碼是合資車的5到10倍，現在則縮小到一倍以內。從質量上來看，NVH最具有代表性，因為它是全科大夫。現在北汽自主的怠速噪音能夠控制在39分貝，120公里的速度下能做到69分貝，三年前的車都要高出5到6分貝。

　　故障率減少，可靠性就上去了，主觀評價也上去了，過去合資車得9分，我們5分，現在能做到8分。與此同時，這幾年零部件公司隨著合資也學會了品質控制，進步很快。這也是為什么需要一二十年的原因，工業化需要基礎和體系能力的提，慢慢就水到渠成了，在競爭當中逐漸改，中國人也不笨，拼了，就這么拼出來了。

　　第四個原因就是互聯網，跟互聯網相關的手機互聯、娛樂、通訊，又走到合資車型前面去了。

　　目前我們已經展示過了無人駕駛的跑車，同時在推動汽車智能化發展方面，規劃了從2012年到2020年，智能化、信息化、人性化三個維度的發展階段，從主動安全到中期的ACC再到后期分階段的自動駕駛，以及“云端信息”“遠程控制”的車與人的鏈接，努力追求未來汽車工業的又一條起跑線。

　　“搶占競爭的風口”

　　現在這幾家主流的中國品牌都已經找到感覺了，北汽自主必須用最短的時間搶到競爭的風口上去，搶不上去，消費者不會因為你是新來的就寬容你。

　　北汽自主這幾年的研發，從造型到性能控制，成本控制等方方面面都起來了。從開發周期來看，過去一個車要50個月才能干出來，現在21個月就可以，最近我們還在挑戰更高的開發效率。同時我們有市場跟蹤體系，質量體系。營銷上更不用說，全是中國人。我們現在把優秀的人都往自主上放，從現在北汽自主的力量上就能看出來。（朱世耘）

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