國產手機品牌成功的四點啟示

　　看到近年來，國產品牌在家電領域，在通訊領域打敗了國際品牌，開始逐漸走向國際市場了，不覺得甚是欣慰。雖然遇到了以美國為代表的反傾銷訴訟，遇到了成長的煩惱，但這些企業的強大是無可阻擋的。于是想總結一下他們在國內的成功經驗，看對一些外資企業占主導的行業，比如說小家電，比如說快速消費品行業，多少有些參考價值。

　　首先國產品牌在產品上，采用的是“多子多福”策略

　　在家電和通訊的市場上，我們可以明顯地感覺到，跨國公司的產品種類不是很多，有限的幾個，而國產品牌在產品種類上占優勢。這是一個很有意思的現象，按道理說，跨國公司的資金實力雄厚，研發能力強，更有條件在產品種類的數量上占上峰。而國內企業在規模成本的壓力下，只會培養少數幾個產品才對。為什么理論分析和市場上的現象相反呢?難道跨國公司不知道，產品種類多，可以更好地滿足消費者的不同需求嗎?為什么國產品牌采用多產品戰術，并獲得成功呢?

　　其實企業的競爭類似于生物界的競爭。生物是從低級，進化到高級。企業是從小企業，發展到大企業，最后到跨國公司。在企業發展的階段，在產品上，有什么規律可以循呢?大企業就象高級生物，高級生物生產少數的子女，爭取把每個都養活，也就是“優生優育”。大企業研發少數的產品，把各個產品都打造成精品。國內企業象低級生物，低級生物產很多卵，然后讓他們自己去適應環境，“多子多福”，國內企業通過模仿、改造或OEM的方式，在短時間內“研發”很多產品，讓市場來篩選它們，最后把保留下來的升級，又作為一個新產品推出。

　　跨國公司研發一個產品，要經過前期的調研，試銷等階段，周期長，投入大，能在規范的體系下，運做出優秀的產品來。而國內的企業認為中國市場這么大，需求變化太大，自己的管理體系不健全，無法規范操作，等做出來了，市場早變了。于是不斷地用不同地產品，在市場上嘗試，成功就成功了，失敗就失敗了，直截了當。

　　在國內企業的成長過程中，不斷進化，不斷壓縮產品線，找到自己合適的產品，然后靠這個產品求利潤。跨國公司的規模很大，管理和研發產品的成本很高，于是只照顧幾個產品，這也是正常的。再者說，跨國公司大多要的是利潤，要向股民有交代，多產品對市場占有率是有好處的，但將造成利潤上的壓力，單位產品的費用偏高。國內企業更側重在發展上，要的是市場占有率，而不是利潤，于是多產品戰略也是正常的。

　　其次國產品牌在渠道上，采用“終端為王”策略

　　在復雜的中國市場上，在城市市場，消費者基本上是理性的，已經達到了初步的認牌購買，在家電行業和通訊行業，跨國公司的優勢和主戰場，就在這里。而在廣大的農村市場，消費者缺乏品牌意識，而容易受到零售終端的影響。發生在安徽的假奶粉事件，就說明了這個問題，當地的假奶粉不是主要靠價格取勝，而主要靠店老板的推薦取勝。

　　國產品牌在渠道上做文章的方法，主要有以下幾條。大多數外資企業，把銷售看成廠家和經銷商的貿易關系，而不是大力配合經銷商的銷售工作，也不是非常嚴格地管理終端的價格。廠家做的是教育消費者的工作，也就是說主要是靠廣告樹品牌，靠促銷穩定老顧客。但跨國公司這樣的做法，非常適合于國外的成熟市場，在那些市場中，經銷商是非常理性和成熟的，消費者也是理性和成熟的。在這些成熟的市場，在一個國家，廠家可能只有幾個經銷商，價格協調來也不很困難。這些專業的經銷商，為自己的利益，會守住一定的價格，也知道大家實力差不多，打下去沒有什么好結果。而國內的情況卻完全不同，大多數行業都處于發展階段，一個普通的廠家，如果想做細全國市場，最少需要500個經銷商，這就考驗廠家的價格管理能力。

　　在本人以前從事摩托羅拉代理商工作時，發現摩托羅拉基本上不管終端的價格，而只不嚴格地管到經銷商的出貨價格，而經銷商來協調終端的價格。所以當我們的業務人員走到下面去看時，二級市場上的經銷商，把我們罵得半死，大多數人受到過降價的傷害，這就是國內企業前兩年抓住的市場機會。寶潔公司也采用類似的管理方式。在這樣的體制下面，優秀的經銷商會更杰出，但一般的經銷商將很難生存。</p><p>　　在家電行業和通訊行業，國內廠家會把市場做細，渠道變短，充分考慮到經銷商的風險，進行計較嚴格的價格管理。讓經銷商不管賺多錢還是賺少錢，但起碼不賠錢。在廠家嚴格的價格管理下，經銷商守住某個市場，可以取得滿意的利潤，因此更愿意配合廠家的推廣工作，在二級和三級市場上，教育和掌控終端，影響感性的消費者，打敗跨國公司。

　　所以總體上來看，國際品牌的經銷商數量比較少，專業性更好，渠道比較長，在大中城市市場業績好。國內廠家的經銷商數量多，能力不是很強，但能配合廠家，做終端的工作，在二級和三級市場上稱霸。

　　第三國產品牌在促銷上，采用“落實到人”策略

　　以前作為經銷商的代表，配合摩托羅拉全國的市場促銷活動，經過手中促銷費用都是天文數字。和以前工作過的家電國企業相比，總覺得摩托羅拉花錢沒數。他們可以說是為了公司的品牌建設，做品牌投資，就盡打一些不出銷量的廣告。我們這些代理商看著那個著急呀，但錢是廠家的錢，再著急也沒辦法，廣告的最后審批權，在他們手中。有一次在華東區，做了一個促銷活動，只要在華東區的指定終端，購買摩托羅拉的某款手機，就送南方航空公司的若干飛行里程。在這些指定的終端，我們和摩托羅拉的市場人員，都把店面陳列做足了，可以想見，銷量是非常慘的。當我們不解地追問，為什么要做這個活動時，摩托羅拉的某人告訴我們，這個活動是非常有創意的，它是某摩托羅拉高層，乘坐飛機時，受到啟發而得來的靈感，整個項目花費了500萬。活動結束后的“官方”解釋很好聽，銷量沒有達到預定目標，有很多理由，不一定是活動方案不好，關鍵是產品的價格太高了，如果在促銷期間能把價格調低就好了，但不管怎樣，這個活動在高端客戶上，樹立了摩托羅拉的品牌，冠冕堂皇。

　　如果這筆錢落在國內廠家手中，他們會怎么用呢?我想他們可能給一些終端，做一些門頭，或做一些專柜。他們會用這筆錢請一些促銷員，站店銷售產品，如果達到了某個數量，就給提成。或給店老板做成終端獎勵，讓老板成為廠家的忠實推薦者。或做成一批電腦包，給消費者買一送一。或干脆作為經銷商的返利，讓經銷商猛往終端壓貨。總之一定要做一些和銷量密切相關的事情，而不是象跨國公司一樣浮在空中。

　　在促銷上，國內品牌和國際品牌的區別很明顯，國內品牌更注重店面內的表現，尤其是促銷員的推薦，國際品牌更重視品牌的獨特形象。其實任何促銷活動，只有落實到終端，才有意義。在針對終端的促銷中，尤其要把獎勵落實到店員身上。在二級和三級市場上，國內廠家把獎勵更多地落實到了終端，做好了終端的客情關系，產生了銷售的巨大推動力，取得了成功。

　　第四國產品牌在價格上，采用“有飯大家吃”策略

　　目前在家電和通訊市場上，除非是特別定位的國際品牌，象西門子和三星，其它的國際品牌和國內品牌的價格差不多。我們知道國際品牌的管理費用高，生產成本高，國內企業在成本上減低了不少，可國內品牌的利潤也不高，國內品牌中間的利潤空間去了哪里呢?這就是國內品牌的一個重要策略，可以叫做價值鏈策略。在他們的銷售價值鏈上的各個環節，都被廠家設計出比較高的利潤率，因此各個環節也拼命推廣廠家的產品。這一招在前兩年的通訊行業非常明顯，很多國內手機的省包商和地包商，都發了。

　　這樣高價高利的策略，伴隨著區域壟斷銷售的權利，再加上廠家的嚴格價格的管理，經銷商會煥發出無限的熱情出來。也正因為這樣，國內品牌的竄貨問題，才特別嚴重。這樣的策略可以保證，經銷商推動終端，終端推動消費者。從而在二級和三級市場上，非常有效。

　　以上的簡單分析和總結，是從4P的角度來概括的。在做到產品、渠道、促銷、價格的過程中，廠家如果想在二級和三級市場上，充分發揮以上的本土優勢，就要考慮對整個市場的管理，那就不得不采用所謂的“人海戰術”了。這里所說的人海戰術中的人，可以是廠家的人，也可以是經銷商的人，但總要很多人，才能做好以上說的基礎工作，才能在二級、三級市場上，發揮我們的本土優勢。在中國，人比較便宜，銷售企業又是勞動密集型的，我們的優勢是本土化的管理，于是最后要歸結到“人海戰術”這個法寶上來。

來源：博銳管理在線

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