在品牌發展中“波司登”的順勢而為與逆勢突圍

近年來，紡織服裝業持續低迷、庫存高企，被業界冠以“史上最難期”。在此形勢下，作為傳統服裝行業的“領航者”，“波司登”亦面臨著重重壓力。有觀點認為，作為傳統服裝行業的“領航者”，“波司登”亦是“船大難掉頭”。對此，波司登國際控股有限公司總裁高德康則表示：“‘船大’并不意味著‘掉頭難’，對于‘波司登’而言，反倒得益于自身多年來積累的渠道資源與品牌價值。”

據介紹，早在2012年，面對行業出現的持續疲軟及消費理念的提升蛻變，“波司登”意識到消費秩序正在一定程度上改變著服裝品牌的走勢，單一品牌的低水平競爭已不足以支撐服裝企業的可持續發展。隨后，“波司登”打破了以羽絨服為單一主營業務的模式，確立了“四季化、多品牌化、國際化”的戰略定位，開啟了品牌轉型之路。

有業內專家認為，多品牌是服裝企業未來的發展方向，多品牌讓服裝企業在渠道布置、生產采購、市場推廣等不同領域也享有更大的影響力，品牌覆蓋不同領域也有助于企業在不同的潮流或經濟周期內，可以獲得更平穩、更均衡的持續發展。國際知名服裝集團如VFC（THENORTHFACE母公司）、優衣庫等均通過多品牌戰略規避單一生產的風險。“波司登”采取類似的多品牌戰略，表現出其順境不惰、逆境不餒的強者心態。

合理優化市場布局

常言道，變革無處不在，消費觀念在改變，消費形態在改變，消費習慣也在改變，所以“波司登”也在不斷進行轉型與改變。近年來，“波司登”銷售額逐年下降，大量門店接連關閉，對此，高德康表示，這其實是“波司登”堅持轉型變革，不斷調整與完善發展路線的結果。

據了解，“波司登”近年來逐漸從偏粗放型的管理模式向精細化轉變，從批發業務為主慢慢向零售業務進軍，一改以往開店推銷的拓展方式，集中精力加強自身零售能力的提升，開展品牌整合，根據定期市場評估分析，調整零售網絡的合理布局，及時關停業績不佳及重疊的門店。據悉，截至今年3月31日，“波司登”自營零售網絡占整個零售網絡的比重，由2014年3月底的32.8%提高至38.3%。

波司登國際控股有限公司有關負責人稱，無論是羽絨還是非羽絨業務，均以清理庫存、優化零售渠道、優化產品組合為首要工作。“波司登”全面分析業務上的各項環節，對于低效和經營不善的零售店面果斷予以關閉。

有業內專家表示，對于服裝企業而言，直營的銷售模式除了可以提高毛利率外，還能夠接近市場，開發出適銷對路的產品，“波司登”正是認識到了這一點，所以在逐步構建自營網絡，來提高企業的運營效率。而大面積的關店反映出“波司登”充分了解市場變動情況，同時也可以看出其進行渠道改革的巨大決心。

打通線上線下渠道

近年來，隨著互聯網的快速發展，互聯網思維正潛移默化地影響著傳統領域的行業模式。而能否及時將兩者有效結合，直接關系到企業能否搶占到市場先機。

2014年，“波司登”借助互聯網思維開始逐步探索打通線上線下渠道，目前已經實現了北京、上海等全國19個銷售區域的線下貨品共享，線上的訂單可以就近發貨和退換貨，縮短了派送時間，有效提升了顧客購物體驗，同時微信端結合活動掃二維碼、利用會員資料推進實體店促銷等線上線下平臺互相拉動的形式也越來越多地被采用。

同時，今年9月，“波司登”男裝第一個O2O智慧門店在江蘇省常熟市方塔步行街升級開幕，正式開啟了“波司登”男裝O2O模式的新紀元。據悉，消費者進入“波司登”智慧門店，打開微信掃描吊牌上的二維碼即可查詢商品信息及相關的服飾搭配，直接享受秒殺、卡券、搖一搖等促銷活動。消費者可以現場選中某款服裝在店內付款，也可以通過微信下單，或者收藏相應款式，然后通過快遞寄送到家；獲取的優惠券可以直接在店內使用，也可以在微信“微購物”平臺使用，實現了O2O線上線下全過程的體驗。

有業內專家表示，“波司登”深耕羽絨服領域多年，走得太穩太深入，如果改變方向任重而道遠，但能勇于走出自身熟悉的羽絨服領域去做多方嘗試，反映出“波司登”勇于破舊立新，為更長遠的未來發展籌謀和規劃。最重要是在此過程中“波司登”不斷進行自我調整，根據實際情況及時修正發展策略，如終止業績不佳的童裝、女裝品牌“瑞琦”等。但每次的市場實戰經驗，都將推動“波司登”在品牌發展之路上走得更穩更快。（本報記者衣朋華）

來源：中國知識產權報

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