4月18日，老板電器的股價摸高至每股57.5元，市值也站上了400億元的歷史新高。老板電器連續8年保持30%以上的增長，凈利潤一直保持在兩位數以上。5月12日，老板電器總裁任富佳在“見證品類的力量——第三屆定位中國峰會暨里斯品類戰略十周年論壇”上講述了老板電器快速增長背后的故事。
實際上，早在20年前，老板電器也曾一度因為實施多元化戰略導致品牌失焦，業績滑落，但通過對自己實施“截肢手術”，重新聚焦一個品類，最終成為行業第一。
老板電器自行總結的“三個原則”，與定位理論一脈相承。任富佳自2013年全面接班老板電器后，很多人曾經問他，“你們為什么會聚焦廚房電器，有什么緣由？”“血的教訓告訴我們，必須聚焦廚房電器，不管是過去，還是未來。”任富佳回答。
老板電器成立于1979年，創始之初曾經生產電風扇的葉輪配件，也做過冰箱的外殼，“但是到了1985年的時候我們覺得不能再做配件了，因為配件利潤非常低，我們要做整機。”于是開始尋找國內的技術研發機構，研發并生產當時中國市場上非常少見的，消費者幾乎都不認識的產品——脫排油煙機，后來改名吸油煙機。
1987年，已有品牌意識的董事長兼創始人任建華覺得除了做自主的產品還不夠，應該有自主品牌，便在當年注冊了“老板”商標，老板牌脫排油煙機也在這一年面世。老板牌脫排油煙機作為國內罕見的全新產品，“上市之后，銷路非常好，增長也非常快。”“那個時候我們開始向多元化進軍，做過包括現在仍然流行的很多家電品類，但是好景不長，經歷了近七八年的時間，作為主業的煙灶產品銷售業績開始出現急劇下滑。”任富佳透露說，之前通過短短的五年獲得了行業第一的位置，經過了將近五六年又跌回了谷底。值得一提的是，20世紀90年代，中國有許多的公司快速做大然后轟然倒塌，其共同特點便是“看什么掙錢便做什么”，比如當時各類VCD品牌、蜂擁而上的保健品品牌。
1998年，老板電器管理層痛定思痛，在哪里摔倒就在哪里站起來。當年開始企業改制，從集體企業改制為私營企業，將決策權交給創始人任建華。任建華在產品品類上做了非常大的調整，砍掉所有跟油煙機無關的品類，包括灶具、消毒柜等。自此，老板電器只做一個產品：吸油煙機。通過品類的聚焦，把公司資源圍繞在吸油煙機這個產品上，短短幾年時間，老板電器又回到行業前三的位置。
老板電器起死回生后，又連續多年尋求品類的增加，曾經再次想“伸手”做廚房，又上馬了小家電、電磁爐、電飯煲等品類，但堅持近十年后最終放棄。放棄堅守了十年的小家電，對老板電器來說是非常痛苦的決定，但是總結出來的經驗卻是寶貴的“三個原則”，如果要進入新的品類必須符合這三個原則。
第一個原則就是要看市場競爭程度怎么樣。如果這個品類在市場上已經產生穩定的第一、二名，那再進去意義就不是很大。
第二個原則就是渠道重疊度是否較大。如果新品類在原來的渠道之外，要擴充新渠道的，那經營的風險也比較大，要遵循能力邊界和能力范圍。
第三個原則是品牌的延伸度，即新產品與主營業務的產業鏈或者使用情景是否密切相關，如果不在同一個場景，就很難延伸。
要進入新的品類，必須先綜合考慮用這三個緯度判斷，這個品類到底上不上。因此，在2012年之前，老板電器非常明顯的聚焦于廚電，每個員工心里都非常清楚。
用樸素的“定位理論”確定好產品戰略“三原則”后，老板電器便著力于突出品牌的差異化標簽。“浙江人做生意有一個文化，我們是追求有經營質量的生意，這一點可能跟國內其他區域不一樣，我們不追求規模最大化，我們追求經營質量。”任富佳說，“我們專注于廚房，在廚房研究了30多年，未來我們做智能烹飪和中央油煙凈化，我們希望持續引領行業發展，可以把中國的飲食文化，把中國的廚房特征都結合進入我們的品類定位當中”。
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