?總部人員占比低！這是衡量一家農商銀行總部高效的標準嗎？

　　導讀： 在推進總部建設過程中，一直存在一種誤區，都認為農商銀行總部人員占比越低就越高效。其實，農商銀行總部“人員精減”不是實現“高效總部”的最佳路徑，而推進“軟轉型”才是最佳選擇，即農商銀行通過構建敏捷組織架構、提高人崗匹配度以及科技賦能等措施，打造高效總部，以有效支撐零售銀行轉型。

　　以下正文：

　　近年來，伴隨著利率市場化、同業下沉提速、貨幣去現金化、數字化的趨勢，農商銀行正面臨前所未有的挑戰，人力成本與物理網點成本快速上升，增收不增利，曾經的人海戰術傳統優勢已逐步成為負擔。零售銀行轉型已成為農商銀行轉型的突破口，而如何打造一個高效的總部則是農商銀行是否能夠實現其轉型成功的關鍵。

　　農商銀行總部建設誤區

　　在推進總部建設過程中，我們一直存在一種誤區，都認為農商銀行總部人員占比越低就越高效。目前，一些專家、學者以及農商銀行的從業者認為行業高效總部的標桿是總部人員占比控制在15%左右。因此，許多農商銀行都在通過“精減”總部人員的方式以實現總部高效。但是，總部人員占比低就是衡量一家農商銀行總部是否高效的標準嗎?

　　總部人員占比不是越低越好

　　實際上，從全國范圍內看，作為縣域法人機構的農商銀行相比其它銀行機構資產規模較小，要實現總部人員占比低于20%有一定難度。浙江農信作為全國較為領先的農信機構，其82家行社總部人員占比平均在27%左右，與15%有很大差距。其它地方的農商銀行總部人員占比可能更高。近年來，農商銀行在推進零售銀行轉型的同時，積極推進數字化轉型。“兩轉”要求農商銀行提高專業化水平，在總部建立專業隊伍，并通過專業團隊提升人力資源效能。比如，有些省聯社要求總行建立“遠程授權中心”“集中放款中心”等，這些中心的設立實際上是會增加總部人員占比。

　　2.精減高效與精細化管理的矛盾

　　為應對日趨激烈的市場環境，農商銀行紛紛開始向管理要效益，即開展精細化管理。精細化管理是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，是組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競爭力。然而，農商銀行以精減高效的方式推進總部建設，進行總部人員精減，往往導致總部職能的弱化，很多工作變成應付浮于表面。而精細化管理卻要求總部的各個職能都進行精耕細作，通過專業化管理來實現人力資源效能提升。精減高效與精細化管理變成了一對矛盾體。比如，某農商銀行通過總部建設將培訓職能與其它崗位合并，結果很容易使培訓流于形式，與培訓分層分類的精細化管理背道而馳。

　　3.“精減”并不意味“高效”

　　農商銀行通過“人員精減”實現高效，是一種“硬轉型”，并不一定能夠真正“高效”，不能從根本上提高人力資源效能。比如說，一家農商銀行總部人員原有有180人，通過人員精減降到150人。這就實現高效了嗎?農商銀行作為一個特殊的金融機構，人員能進不能走的現狀將在未來很長一段時間內長期存在。如果農商銀行不能妥善解決30人員的崗位問題，可能不僅不會提高整體人力資源效能，反而可能 會影響農商銀行的穩定。

　　農商銀行高效總部建設目標與原則

　　農商銀行高效總部建設并不是以總部人員占比低作為主要目標，而應該是以整體的人力資源效能提升為核心目標。人力資源效能的關鍵衡量指標為人均存貸規模、人均利潤等。這些指標是要在保證人員相對穩定的提前下，通過實現存貸規模的增加、利潤的增加來實現最終人效的提升。如浙江W農商銀行2020年存貸規模比2016年翻了一番，而人員卻減少了8人。

　　農商銀行打造高效總部必須堅持以下原則。

　　(1)保持縣級小法人的優勢。農商銀行總部的架構設置上必須體現其一級法人快速、靈活的特點。農商銀行通過打造高效總部，充分發揮決策鏈短、問題響應快、處理更靈活的優勢，彌補與其它金融機構在產品、科技等方面的劣勢。

　　(2)明確總部“管理”與“服務”的定位。農商銀行總部建設還必須明確總行與支行的定位，支行定位于營銷中心、利潤中心，總行則要定位于管控中心和服務中心。總行必須改變原有的“官本位”思路，通過專業化的服務更好的“管理”支行。

　　(3)架構設置圍繞以客戶為中心。農商銀行推進零售銀行轉型就是圍繞以客戶為中心的轉型，要求總行架構設置也要圍繞以客戶為中心，改變傳統農商銀行以產品為中心的思維。

　　農商銀行只有以提高人力資源效能為目標，堅持以上原則推進總部建設，才能真正實現強總部，占領零售銀行轉型的制高點。

　　農商銀行高效總部建設路徑與措施

　　農商銀行總部“人員精減”不是實現“高效總部”的最佳路徑，而推進“軟轉型”才是最佳選擇。農商銀行通過構建敏捷組織架構、提高人崗匹配度以及科技賦能等“軟轉型”措施，打造高效總部，以有效支撐零售銀行轉型。

　　1.打造敏捷組織，塑造高效文化

　　總行部室承擔著全行戰略目標傳導、經營管理統籌、資源協調配置等重要職能。農商銀行要按照零售銀行轉型的戰略部署，依據總部建設的原則，開展總部組織架構優化，形成“前中后臺三位一體”的精簡總部組織結構體系。農商銀行不是一味的苛求總部“人員精減”，而是要實現“架構精簡”，宜采用大部制，不能設置太多的部室。總行部室越多，其溝通的成本就越高，越容易形成“部門墻”，從而大大降低了總部的效能。例如，河南L農商銀行資產規模在150億左右，按照上級部室對應的思想進行設置架構，設置的部室多達25個，導致總部效能極其低下。華益通過多年的總部建設項目經驗得出，大部分農商銀行的部室設置在10-15個之間較為合適。以浙江農信系統為例，截至2020年末，82家行社平均設置部門數量為12.98個。

　　此外，農商銀行還要以數字化轉型為契機，將完善崗位編制與打造敏捷組織有機結合，在全行貫徹“分工協作、協同共享”的高效文化理念。尤其總部全體干部員工“分工不分家”，在保持部門職責相對明確的提前下，打破橫向“部門墻”和縱向“層級制”的束縛，達到“崗崗不虛設、人人有事做”的效果，實現以全行經營目標為導向的高效工作機制。例如，浙江C農商銀行通過敏捷項目組、主題專班等形式，打破部室與部室之間、部室與支行之間的邊界，圍繞重點工作快速響應，大大提高效率，從而實現組織高效能。

　　2.提高人崗匹配，聚焦員工價值

　　現在很多農商銀行總部效能不高的很大原因之一是存在總部人崗匹配錯位。人崗不匹配導致總部部室崗位的任職人員不能很好的履行其職能，總部效能必然降低。華益經過多項人才盤點項目發現，還有很多農商銀行總部如授信審查 、用信審批、對公業務推進等關鍵崗位的任職人員都是直接從柜員提拔上來的，沒有從事過信貸經歷。這種人員配置不僅容易造成效能低下，還很容易產生經營風險。此外，有些農商銀行為了分流人員，把退居二線以及一些照顧的人員都安排在總行，然而這些人員并不能承擔起總部的專業管理、條線監督等職責。因此，農商銀行要打造一個高效的總部必須在架構與崗位設置的基礎上，嚴格規范總部各崗位的任職要求。然后，銀行基于崗位系列與職業通道，進行人才盤點與員工畫像，對全行的干部員工的職業發展意愿、工作經歷、綜合能力進行360度掃描，并與任職崗位進行比對分析，形成全員的人崗匹配表。銀行在人才盤點的基礎上，進一步通過員工競聘雙聘的機制，實現較好的人崗匹配，聚集員工在其崗位上的價值，提高總部的整體人力資源效能。而對于人崗不匹配的人員進行轉崗、培訓等方式進行優化。

　　3.強化科技賦能，提升人員效能

　　很多農商銀行通過數字化轉型來推進零售銀行轉型。但是，仍然有很多銀行更關注于客戶端的數字化，而較少關注管理端的數字化，許多的管理還停留在流程化層面，甚至是在制度化層面。另一方面，農商銀行治理結構上改制為商業銀行，但是很多員工的管理意識和技能水平還停留在信用社的層面，保留原有傳統的手工作業模式，還沒有數字化意識，沒有掌握信息科技技能，這也導致總部效能較低。因此，農商銀行必須強化科技賦能，在制度流程化的基礎上，實現管理端的流程信息化、數據常態化。將常規的、流程性的事務工作全部通過系統固化，通過系統大量減少總部人員的事務性工作進而大大提高效率。如浙江C農商銀行通過人力資源系統，將請假、調休、證照管理等人事流程全部通過系統固化，減少了人事崗位的人員配置，大大提高了效率。此外，農商銀行的科技賦能還要體現在人員的使用上，必須提高全體人員的信息化、數字化使用水平。只有全體人員都掌握了系統的使用技能，熟練應用信息化的工具，才能真正實現數字化轉型，才能提高人員效能，否則再好的系統仍舊是無用。

　　華益咨詢簡介

　　華益咨詢是為中小銀行新零售轉型與數字化轉型提供一站式服務平臺的供應商，集管理咨詢與金融科技于一體，在戰略管理、敏捷組織打造、流程優化、數據治理、業務建模和員工賦能等領域為中小銀行提供全局化的建設思路及“咨詢+IT” 一體化的解決方案，為客戶實現雙轉型保駕護航。

　　華益咨詢深耕農信市場10余年，服務全國農信客戶超過100余家，在農信系統獲得了良好的口碑和專業度認可。華益咨詢基于“CPS”數字化轉型理論，助力更多農信客戶推進數字化建設，實現零售銀行轉型。

　　作者丨上海華益企業管理咨詢有限公司 丨 董事長 陳清民 博士

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　　轉自：華夏小康網

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