Moka直播季 | 生物醫藥企業如何落地人才數字化轉型？

企業數字化轉型需要人力資源數字化的支撐，人力資源必須同步創新，以支持企業的數字化變革。

為了進一步覆蓋各行業人力數字化轉型問題，Moka推出了系列直播活動。直播活動匯聚了業內權威嘉賓、行業解決方案專家、標桿企業HRD代表三方視角，以主題演講+案例講解+云端對話的方式，探討不同行業內人力資源數字化轉型的典型挑戰與應對辦法。

4月28日，Moka邀請微醫集團家庭會員事業部總經理賀莎莎、迪安診斷人力資源中心總經理郭慧萍、Moka生物醫藥行業專家劉赟進行「藥企數字化：轉型與重塑」生物醫藥行業直播專場活動。

活動分為兩部分，第一部分是微醫集團的賀莎莎與迪安診斷的郭慧萍分別就高質量招聘體驗、人才隊伍建設進行主題分享，第二部分是三位老師圍繞大健康行業的數字化布局等相關熱門話題展開圓桌討論。

01 微醫集團：為什么關注高質量招聘體驗？

微醫集團的創立初衷是幫助老百姓解決掛號難、就醫難的問題，如今逐步打造成為緊密型數字監控體，提供在線問診、醫療咨詢等服務，在疫情大環境下充分發揮著企業的社會價值。賀莎莎老師以故事分享的方式，詳細介紹了HR如何借助數字化，帶給員工高質量的招聘體驗以及業務上的溫暖與支持。

·從關注“用戶”體驗開始

微醫聚焦于C端客戶，12年來始終站在客戶需求的視角去解決問題，這樣的思維方式同樣應用在了招聘場景中，將候選人視作微醫的“用戶”，分別從候選人視角、HR視角解讀用戶體驗，兩種視角也有相應關注的價值點。

·候選人視角下，微醫更為關注體驗類的價值，可以概括為尊重、愉悅和業務場景熟悉感。

·尊重：借助數字化工具，向候選人展示HR對候選人的關注度。

·愉悅：坦誠開放的介紹公司發展歷程、業務模塊，甚至組織痛點，向候選人傳遞十足的信任感。

·業務場景熟悉感：準員工提前進入工作場景，包括但不限于及時知悉最新組織架構與業務調整、熟悉系統流程的運作、與同事建立溝通協作、適應領導的工作風格、體驗職場環境與公司文化。

·HR視角下，微醫更為關注效能類的價值，可以概括為便利性、安全性和業務流程閉環。

·便利性：快捷方便的完成部分簡單重復的工作。

·安全性：保護涉及公司安全的隱私數據。

·業務流程閉環：面向整個大業務部門，將業務抽離出來，看到其處于服務的哪個環節。

·高質量招聘體驗打動候選人

賀老師結合自己當初的面試經歷，總結了候選人視角下微醫招聘體驗的高質量性。

·高效的面試安排

·專業的面試反饋：HR專業素養高，對公司業務模塊非常熟悉，能夠向候選人描繪整個業務藍圖；HR會對比分析崗位所需能力素養的雷達圖與候選人個人能力素養的雷達圖，并進行提煉總結；同時及時反饋與高級管理者的溝通結果，整個過程非常透明。

·顧問式的Offer分析：HR引導候選人表達對業務目標的理解，共同拆解業務路徑達成的各階段，在此過程中雙向溝通與反饋。

·遠程提交入職資料

·保姆式的入職指南

接下來 ，賀老師站在HR視角梳理出了整個招聘體驗地圖，她表示，雖然這張地圖充滿理性，但拆解到每個環節，都可以帶給候選人非常感性的體驗。

·橫向邏輯：按照招聘流程中的各操作環節。

·縱向邏輯：從行為路徑，到招聘體驗，再到情緒模擬，在這個過程中HR會進行換位思考。

最后，賀老師表示，微醫帶來的高質量招聘體驗可以讓候選人深刻了解公司業務，真正做到尊重、愉悅、走進業務場景。

02 迪安診斷：高速發展中企業如何做人才隊伍建設？

迪安診斷的產業鏈延伸廣泛，在提供診斷服務、核酸檢測的第三方實驗室、研發生產等業務領域均有布局，這對人才規劃與培養也提出了很高的要求。那么如何進行人才隊伍建設，才能匹配得上企業的高速發展與戰略布局呢？郭慧萍老師為大家帶來了迪安診斷的實踐分享。

·與高增長匹配的人才規劃

作為一家集團化的上市公司，2020年迪安診斷進行了價值重塑，并明確未來5年內規模性擴張的戰略規劃。疫情之下，迪安診斷的常規業務雖然受到一定沖擊，但依然表現出相對強勢的增長態勢，業務形態的背后其實反映了人員形態。抗疫相關業務高速增長的背后，支撐實驗室基本流程的用工需求也在急劇性增長，這對大量非正式員工、臨時性用工的管理也提出了挑戰。

迪安的健康診療產業鏈延伸廣泛，制定了研發生產、診斷服務、健康管理三位一體的“竹林戰略”。同時，為了更好的匹配檢測效率與醫學價值，迪安采取“診療一體化”的業務設計與“醫學診斷整體化解決方案提供者”的戰略定位，產出完整的價值鏈，滿足客戶需求。在這種戰略目標的牽引下，業態呈現一定的復雜性與擴張性，這也意味著人才結構呈長鏈條態勢。

·戰略性人才規劃匹配業務發展

為了真正實現戰略業務的轉型和落地，迪安診斷需要制定戰略性的人才規劃以匹配業務，讓整個企業的管理呈現“聚焦戰略、有效有序“的狀態。

制定人才規劃、做人才培養的前提是識別人才需求，這種需求識別要站在集團的層面完成觸發，將迪安診斷五年戰略規劃與戰略性布局重塑為關鍵成功因素，最后將這些關鍵職責和關鍵崗位識別成戰略性崗位，以梳理核心職責并承接內容，進而落到人才招聘和人才培養上。

·組織定位：迪安診斷的組織形態呈現集團、大區以及到子公司的分布，派生出的工作內容、職責范圍也相應不同。因此，梳理階段性崗位與基于崗位的職責和角色定位，成為真正做到人才培養的基礎與前提。在戰略性人才培養的過程中，只有定位清楚組織的關鍵崗位、承擔的職責內容，才能清晰明確的完成人才配置。

·產品定位：在完成組織變革與戰略落地的過程中，迪安診斷堅持以客戶為中心的理念，建立了鐵三角組織、店長制等運作模式。迪安在產品定位上真正做到了由戰略到組織到崗位再到人，首先公司對學科產品線上各崗位有清晰的戰略定位與要求，識別出不同的重點學科，在不同的城市，具體的戰略性崗位，進而配置人才、培養人才以達成產品鍛造。

·配置計劃：在迪安的社招和校招中，HR對產品定位、招聘周期、需求識別的認知非常清晰，展開深入合作的Moka同樣對整體性政策和流程、薪酬方案等內容十分明確，承擔著簡歷篩選、加快面試效率、提升面試體驗的職能效果。同時，對于這個員工數量龐大的組織來說，內部轉崗也是正在實行的一個配置計劃。

·人才培養聚焦兩個維度

在人才培養方案上，迪安診斷主要聚焦新人和管理者兩個維度。

·聚焦新人

·在新人的培養機制上，迪安診斷認為新員工的導入就意味著需要與大型組織進行協同，匹配工作習慣，融入企業文化。由于迪安診斷的全國性業務布局，人才也分布在全國各地，因此，集團性的HR必須站在整體性規劃的角度看待人才培養這個問題，建立整體性培養體系，再制定具體的政策和保障機制。

·在迪安轉型過程中，顧問式銷售或其他具有強烈背景性的崗位需要對產品和業務有著清晰的認知，做到應知應會；同時，在面對更高級的客戶時，對人才的要求會更加強調醫學思維與對醫學知識的掌握程度。對此，迪安在各個子公司建立人才訓練基地，扎實做好、做深每一門功課。

·聚焦管理者

·全國各個子公司的總經理扮演著火車頭的重要角色，需要快速排兵布陣、抓住商業機會、拓寬渠道，只有每家子公司做好戰略落地，包括在當地形成的企業形象、深刻洞察行業與市場、把握痛點、挖掘客戶的深層次需求，才能形成迪安強大的品牌影響力。

·人才培養離不開激發組織和與個體活力

在前面人才管理的配置計劃中有提到，迪安60%的用人都是來源于內部轉崗，不斷進行內部人才的存量激發，通過輪崗的方式，將應知應會的業務工作與公司的政策機制、文化理念沉淀導入，以達到鍛煉培養人才的效果。其實，這背后的理念就是激發個體活力。

·員工視角：上圖右邊部分展示了員工視角，模型就是ERP員工價值主張，不同層面的員工的價值的主張不同，但最后尊重的都是個體跟組織的同意，實現個人在組織中身心愉悅的終極目標。因此，只有個人的價值觀與組織文化相互吸引、達成認同，才能真正感召。

·企業視角：上圖左邊部分是企業視角出發，通過人才結構的優化、個體能力的提升，大家都能得到價值的認同，企業也能夠充滿生命力，創造出社會結構中的責任，獲得最佳的運營模式。

03 圓桌對話

Q1：醫藥企業的數字化程度在不斷加深，處于什么階段適合開始數字化布局？采用哪種方式實現由淺入深的布局比較好？

微醫集團家庭會員事業部總經理賀莎莎：

·數字化可以成為一種解決方案，企業應該關注的還是業務本身，思考如何縮短觸達客戶的路徑、快速打通與客戶之間的鏈條。如果最快的方式是通過數字化，那就使用數字化；如果這不是最優解，那再相應評估其他方案。我認為這個可能才是數字化的介入，需要個性化匹配每個企業的發展階段的意思。像微醫，在成立初建立掛號網，就屬于數字化的開始。

迪安診斷人力資源中心總經理郭慧萍：

·每個企業的管理者一定會在業務上考慮進行數字化，但是企業來講，最大的挑戰在于真正意義上實現數字化轉型，有時會不知道從何處下手。因此，我們需要有數字化的意識和認知去開始一項工作，或者是說滲透、要求我們的工作。

·關于人力資源數字化轉型的話題，我目前看到的更多是實現了管理者的看板管理，將人力資源的相關BI報表展示給管理者，幫助其決策。但若想實現真正的人力資源數字化轉型，還需要進一步探索，我們依舊在等待現有基礎上的顛覆性變革。

Q2：在雇主品牌建設中，如何借助數字化提升候選人的招聘體驗？

微醫集團家庭會員事業部總經理賀莎莎：

針對在校招中，做好雇主品牌建設，我認為要做到界面友好，關于界面主要是兩個點：

·第一個，在校招體驗中，候選人要看到過程在自己手中，讓流程可視化，每個節點都給到候選人反饋；要與候選人形成交互，不是HR單線程的告知，而是讓候選人也參與進來，做一些反饋修改、溝通交流。

·第二個點，利用數字化工具提升招聘體驗，系統識別到準員工的身份后，開放一定的員工權益，還可以通過新人線上培訓、通知公司動態等方式，模擬工作場景，展示公司文化，以此增強其身份認同感、歸屬感。

迪安診斷人力資源中心總經理郭慧萍：

·迪安更多地是表達企業的誠意，充分展示對人才的尊重。我認為這個行業特別的地方在于有一種天然的使命感，對從業者有一種非常深層次的呼喚。因此，企業如果從價值觀，到戰略上、業務上，都在不斷踐行這種使命感，會自然的吸引到那些認同我們、遵從內心使命感的校招候選人。就像迪安，扎扎實實做的一份報告，找到的每一個疑難雜癥的問題，給患者提供的每一個精準建議，都是在對一個生命負責。

Q3：面對集團化與多元化的發展勢態，醫藥企業如何實現人員結構與崗位職能的數字化管理？

迪安診斷人力資源中心總經理郭慧萍：

·數字化不僅僅是針對業務流程和個體進行操作的，事實上還有一個非常重要的對象其實是組織。企業進行數字化變革的價值在于，打通各個業務流場景，實現數字之間的共享。所以，將數字化視作一個信息化工具，雖然遠遠達不到進行數據決策的效果，但至少實現了數字流的真實性和傳遞的有效性。

·集團化管控對于多元化的組織形態、比較大型的集團化公司是非常必要的，實驗室、子公司的全國性分布，對管理數字信息的需求量極大。這時，數字化作為非常重要的支撐和手段，能夠向高層管理者展現更加真實可靠、全面的數字信息，讓決策更有依據性。

·這當然也需要將數字化理念貫徹落實到位，發動整個組織的協同努力，單靠一個部門的用功是無法做到的。

微醫集團家庭會員事業部總經理賀莎莎：

微醫通過數字化的方式，對業務流程進行管理，對人力、對員工做引導。基于微醫復雜多樣的業務形態，可以看出微醫的業務藍圖不是一個金字塔形的組織結構，更像是一個無邊界組織，一個生態。

·在業務流程上，微醫會利用數字化進行管理，幫助醫生端和用戶端更好地展開對話。

·在人員上，微醫不會設置很多條條框框、令行禁止，而是提供一個大框架作為指南，指引員工的行為理念，給予員工充分的信任。

Q4：從人力資源的角度出發，哪些人工勞動可以用數字化工具代替？哪些高價值的工作值得HR投入更多注意力？

迪安診斷人力資源中心總經理郭慧萍：

要正視數字化替代的邏輯，企業追求的效率是什么？企業要實現什么樣的的目標？不是說今天的某些崗位就一定會被替代，而是科技與人類擁有的知識量之間、技能之間你進我退和共同前進的一個過程。比如說，醫學檢驗上使用的高端機器設備，一定需要有人來操作和分析它；再比如，SSC或許也可以被技術取代，但因為面對面溝通傳遞給員工的企業溫度而依然存在。所以，我們在保證自身競爭力的同時，還要體察到個體的深層次需求。

微醫集團家庭會員事業部總經理賀莎莎：

關于數字化替代這個話題，我想向大家傳遞兩句話：

·第一句話，服務是永遠的藍海。無論是服務C端，還是B端，服務沒有上限，因為客戶的需求是沒有上限的。

·第二句話，數字化也好，技術也好，它是為了讓人和人之間越來越近，而不是越來越遠。數字化是為了打破空間，像前段時間上海許多病人因為疫情面臨吃不上藥的困境，我們推出的“社區健康大使”就是通過線上申請提供藥品供給服務。疫情這兩年，企業對微醫線上醫生問診卡的需求也越來越大，一個是送給他的客戶合作方，進行日常客情維系，再就是當做員工福利。

因此，有很多東西無法通過數字化和技術的方式去替代，人們和數字化之間本來就是一個共存的關系，就看如何更好的服務客戶，服務員工了。

轉自：中國經濟導報網

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