金融圈熱議已久的助貸新規終于正式落地。
2025年10月1日，由國家金融監督管理總局發布的《關于加強商業銀行互聯網助貸業務管理 提升金融服務質效的通知》（金規〔2025〕9號）正式實施。這標志著助貸行業“野蠻生長”時代的終結，一個以“合規為王”和“風控為本”的新階段正式開啟。
對商業銀行而言，新規意味著管理責任加重、自主風控能力必須提升、風險定價機制優化，并在合作機構選擇上更為審慎。對所有市場參與者來說，合規已不再是成本，而是核心競爭力。只有那些能快速適應監管、主動提升管理、堅守合規經營的機構，才能在全新市場環境中贏得更大發展空間。
本期我們將聚焦人和組織中的一個關鍵議題，深入探討——「什么樣的風險管理組織結構和職責分配，能夠幫助金融機構在風險控制與業務發展之間取得有效平衡？」
風險管理的組織結構應隨企業的發展階段與戰略方向動態調整，并依據外部市場環境與業務需求持續優化。例如，當企業追求快速發展時，組織架構需支持業務的快速擴張；而當企業轉向穩健經營時，組織結構也需相應作出調整。
過去許多機構在野蠻生長期采用“成長型結構”。新規要求下，所有機構都必然向“穩定型”靠攏，但需吸取其優點，避免官僚化，在穩健中尋求效率。
如何科學設計企業風險管理組織結構？王勁博士提出五大關鍵要素：一是確保業務和客戶信息獲取的及時性與完整性；二是具備對市場與業務變化的快速響應能力；三是能夠系統化沉淀和復制優秀風控經驗；四是促進風險部門之間的高效協同；五是始終保持風險職能的獨立性與權威性。兼顧這五點，這樣才能夠保證風險決策的可落地性與有效性。
在整個組織結構設計中，獨立性與協同性是非常重要的兩個因素，這兩者之間應如何平衡？王勁博士指出，獨立性是風控的“脊梁”，確保判斷不受干擾，而協同性是風控的“血脈”，確保其融入業務、創造價值。
組織結構必須服務于公司戰略，沒有絕對的好壞，只有是否匹配。那么，在產品設計、市場營銷、獲客授信、客戶管理、貸后催收等各業務環節中，風險管理的具體職責應如何劃分？
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助貸新規的“塵埃落定”，實則是行業競爭進入下半場的“發令槍”。未來的贏家，必然是那些能夠將風險管理從“防守”轉變為“攻守兼備”的機構。通過構建一個既獨立又協同、與戰略階段相匹配、并深度融入業務全流程的風險管理組織，金融機構不僅能滿足監管的合規要求，更能將“風險控制”轉化為真正的、可持續的核心競爭力。
附：王勁博士精選 (行業好文)
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轉自：千龍網
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