德潤其身 泰和共隆——專訪浙江泰隆商業銀行上海分行行長嚴強

“小微企業是就業的主力軍。泰隆銀行服務小微企業和千千萬萬草根創業者，是在推進社會公平，也能實現自身更大的發展。有關方面要落實差別化支持政策，扶持更多中小銀行發展。只有發展泰隆這樣的銀行，才能為中小企業、小微企業提供真正的支持和服務。” ——國務院總理李克強

《金融時代》：浙江泰隆商業銀行（以下簡稱泰隆銀行）是從1993年成立的泰隆城市信用社發展而來，經歷了20年的艱苦創業，如今已經逐步發展壯大，在江浙滬設立了多家分行、支行等營業網點。請嚴行長介紹一下泰隆銀行自成立以來的發展軌跡和所取得的主要成就，以及區別于中國其他銀行的特色業務。

嚴強：從業務發展情況來看，泰隆銀行經歷了三個發展階段。

第一階段，破殼誕生。1992年改革開放政策的春潮滾滾涌動在金融領域，全國各地的城市信用社需求劇增。浙江臺州是市場經濟體制改革的前沿陣地，釋放著前所未有的巨大能量。1993年6月，現任泰隆銀行董事長王鈞帶領7個年輕人，用100萬資金注冊了當時的黃巖市泰隆城市信用社，這就是今天泰隆銀行的前身。一無過硬背景，二無品牌知名度，新生的泰隆銀行怎樣避開與大銀行的正面競爭，成為獲取生存空間的當務之急。泰隆敢為人先，把目光投向小微企業、個體工商戶、家庭作坊這類大銀行瞧不上的客戶，提供貼心服務，逐漸在競爭激烈的市場中站穩腳跟，短短3年間，規模擴展為1個營業部、9個網點。1996年全國范圍內展開對城市信用社的清理整頓，剛剛起步的泰隆再次面臨生存危機。在前景不明，沒有準入政策的情況下，國有銀行紛紛從縣域及農村市場退出時，泰隆仍悶頭苦干，堅持擴展小微企業貸款業務，終于在大整頓中保留下來。而當時，全國5000多家城市信用社中僅剩下400余家。2005年各級政府、人民銀行和銀監部門下發了一系列支持和鼓勵小企業貸款業務發展的重要文件，泰隆銀行迎來了發展的大好時機。

第二階段，改制成功。2006年8月15日，經過中國銀監局批準，歷經艱難坎坷的泰隆城市信用社改制成為浙江泰隆商業銀行改制城市商業銀行，這是具有里程碑式意義的重要時刻，標志著泰隆銀行向跨區域經營邁步前行。2007年泰隆從只在臺州市區發展，向其他區縣擴展。當年設立了第一家支行——臺州三門支行，以及第一家分行——麗水分行。

第三階段，提升模式。2010年2月，泰隆銀行第一次走出浙江，在上海設立分行。這不但是跨區域、跨省份的發展，更是商業模式的提升，即從原來簡單的草根金融，逐步過渡為草根金融提供現代化綜合優質服務。2011年泰隆銀行進駐蘇州。根據政策要求，截至到目前，泰隆銀行下設臺州管理總部和11家分行，分支機構160多家，村鎮銀行2家。泰隆銀行已累計向小微企業發放貸款100多萬筆、5000多億元，按照每戶小微企業用工10人計算，直接支持了近200萬人就業，幫助創業青年、失地農民、外來務工人員、下崗工人實現了勞動致富，得到各級黨委政府、監管部門和社會各界的好評。

在此過程中，泰隆銀行堅持做到兩個不變。一，定位保持不變。服務小微企業是泰隆成立之初就選定的一條道路，多年下來始終保持不變。以前我們基本上不做房地產開發貸款，住房按揭方面也不涉獵，專心致志只做小微貸款，這是我們所堅持的。二，對自己的要求保持不變。無論分支機構在哪里，都要達到政府滿意、監管放心、同業認可、客戶信賴——這是異地發展總行指令性的四項要求。

《金融時代》：浙江泰隆商業銀行以“服務小企業，服務未來”為定位，精心打造獨特的行業優勢，請嚴行長談談泰隆是如何深耕上海市場，實現效益、質量、規模的協調發展？

嚴強：2010年2月3日，泰隆第一次走出浙江，邁進國際金融大都市上海，設立了上海分行。服務小微企業，是泰隆成立之初就就堅持的一條道路。上海整個城市的毛細血管里面，流淌著很多小企業的血液。在城郊結合部甚至社區角角落落，有很多為老百姓提供生活服務的商鋪、小吃店、小超市、民辦幼兒園，像這樣的業態有很多。在上海從事食品加工業、養殖業、種植業的外來人口也不少。他們恰恰是我們感興趣的，也容易達成合作關系的客戶。因為他們沒有漂亮的報表，沒有好的抵押物，甚至可能會游離在政策邊緣，難以滿足一般銀行的要求。與此同時，這些小微企業對融資的需求非常強烈。我們基于小客戶信用的基礎上，拓展這樣的業務。泰隆銀行上海分行中客戶80%是規模小，沒有抵押物，急需擴大規模又缺乏資金的小微企業和個體戶，我們開始的時候，便切入這個市場，而且迅速在此群體中贏得口碑。

在具體一點來講，就是以“社區化經營理念”去開發客戶。社區化分為兩類，有形的社區和無形的社區（虛擬社區）。有形的社區包括商貿集中的專業市場、工業園區，創業園區、科技園區等。通過對有形市場的滲透，能夠解決小微客戶信息不對稱的問題，達到批量開發客戶，提高效率的目的。無形的市場包括行業協會、各地方商會組織。通過對行業性商會的切入，達到聚集眾多小客戶的目標。從客戶層面來看，我們不為其小，不管怎么樣的小客戶，貸款1、2萬的都做。只要他們有資金需求，我們都愿意合作。

五年來，泰隆銀行上海分行在復雜多變的經濟環境下始終堅守服務小微企業的市場定位，交出了一份服務28萬小微客戶、開設網點20家、服務覆蓋650多個市場社區的答卷。

《金融時代》：小微企業是中國經濟最渺小的細胞，卻也是最堅韌的力量。但是，對于既沒有抵押物，又沒有良好財務報表的小微企業，一般大銀行都拒之門外，泰隆銀行上海分行如何做到有效甄別他們的信用，做好風險防控的？

嚴強：首先我告訴你一個數字，就是這么多年下來，目前為止我行不良貸款率為0.8%。從技術的角度來說，其實很簡單，但為什么其它銀行不愿意做，甚至到最后不敢做，有很多深層次的原因。我們對風控的控制，主要一方面是對客戶端的有效把控，另一方面是對人才隊伍的嚴格管理。

在客戶端，首先，要沉下心去做這樣的小業務。大銀行原來做慣了五千萬、一個億的貸款，讓它去做五十萬、一百萬的貸款，利潤差距懸殊，肯定是排斥的。哪怕采取很多強制的手段，一定要涉獵中小企業，它的客戶建立過程也會比較粗放。很多銀行由于考核五千萬以下，五百萬之下的業務，但為了迅速做大，達到跟大業務同樣的規模，它就會想很多辦法，比如說聯保聯貸、批量擔保、互保聯保等等。像這種做法，我們覺得在小微企業實踐當中，碰到了很多問題。我們認為，不要寄希望在小微企業業務上能迅速做大，能賺快錢、大錢。泰隆銀行人均業務量和利潤貢獻度肯定比不過大銀行，所以我們一直在說，做的是小生意，賺的是辛苦錢。如果用這樣的理念去做，我們相信風險就控制得住。

其次，我行是基于對小微企業有信心的，它的信用是很好的，再結合我們的信貸基礎。比如說賣手機的客戶，如果他三年以上都是賣手機，不管生意大小，這個客戶肯定在手機行業當中積累了經驗。他肯定不是靠坑蒙拐騙，在上海騙一單、兩單有可能，騙三年、四年不太可能。這就解決了客戶的貸與不貸問題。

再次，貸多貸少有我們的基礎，怎么樣去核實這個客戶的信息？小微企業的財務報表往往不規范，我們的客戶經理到企業里，一進門先讀水表、電表，是外貿企業的再看一個海關報表。因為水電的用量直接反映了生產的狀況，海關報表也不可能輕易更改。除此之外，小企業主其實和法人代表是一體的，所以我們還要看企業主的人品、產品、抵押品。泰隆銀行的這一做法被前銀監會主席劉明康概括為“三品三表”法。我們還有“三字決”，要眼見為實、交叉驗證，眼見還不為實的情況下要側面打聽這個企業主在生意圈中的口碑和信用基礎怎么樣。這些事情看起來沒有什么技術含量，不是通過模型測算分數去做的，而是對貸款客戶點點滴滴的了解判斷的。雖然技術含量不高，但是工作量非常大，非常辛苦。小微金融最大的難題就是信息不對稱，完全真實地了解客戶，這個客戶就不會出問題。

最后，我們推翻了對抵押的依賴，全面推行保證貸款，目前無須抵押的保證貸款和信用貸款占比85%。可能大家都認為，擔保風險比較大，抵押風險比較低。在小微領域當中，這個觀念是不對的。有時候擔保的貸款一旦出現風險，處置也比較快；沒有出現風險之前，擔保人其實是我們的“另一只眼睛”，幫助我們做一部分貸后管理的工作。貸款人發生問題之后，出于對自己資產安全的考慮，會協助銀行快速處理，甚至提前告知銀行。我覺得在小額貸款的處置上，擔保人是比較有效的方式。泰隆按照擔保人的資產設立，甚至找兩個人、三個人做擔保。如果判斷債務人償債困難，肯定跟擔保人進行談判協調。因為債務分散后額度比較小，擔保人一般愿意為小額來代償貸款。如果擔保人和借款人簽得是無限責任擔保的話，同樣要上法庭，同樣給他本人的經營和融資記錄上記上污點。像這種小額的情況下，用擔保的方式比較有效。另外，我們的擔保當中很重要的是利用了中國人情關系。基于大家對傳統文化的理解，我們還采用道義擔保方式，即依靠親朋好友來擔保，像兒子貸款父母擔保，父母貸款子女擔保，夫妻互為擔保等等。現在看起來，像民營企業哪怕額度大一點，這種方式都是非常有效的。比如父母的貸款逾期了，肯定不愿意把作為擔保人的孩子牽扯進來作為被告，他們會砸鍋賣鐵先把債務還掉。比如夫妻假離婚，一個轉移資產，保全另外一方，而我們都簽了無限責任擔保，誰也跑不掉的。這是對客戶一端，其實這些很容易復制，但最難的是內部管理，這也是多年來泰隆銀行能夠成功最關鍵的一點。

在人才隊伍管理方面，從流程設置，人才培養，到內部管理，激勵機制，方方面面都要迎合服務小微客戶的要求，符合做小微金融的特質。為什么這么說呢？小微企業軟信息很多，很難量化，做不成模型，打不了分數，只能權限下放。

權限下放有幾個好處：第一，客戶經理最了解客戶情況。第二，可以迅速作出判斷，效率上滿足小客戶需求。有時候對客戶來說，時間比價格更重要。由于這樣的決策過程，必須充分授權，泰隆銀行上海分行有將近400個客戶經理，有50幾個業務團隊，現在貸款90%都是業務團隊，基本上在他們的流程當中審批就完結了，沒有到我這里。如果他們隱瞞信息、包裝信息，甚至跟客戶有所勾兌的話，我們就會出大問題。到我這里的貸款，比如說有異地的，特殊的或者利率一定要下浮多少的，還有額度很大的貸款，要到我來審批，絕大部分貸款都是客戶經理一級的審批。這種情況下，流程設置最終體現在風控中，體現在最前方客戶經理這一端的操作風險和道德風險。所以在內部管理方面，“軟的更軟，硬的更硬”。所謂“硬的更硬”，指處罰等等規章制度，叫條例也好，禁令也好，鐵紀也好，都要求非常高。“軟的更軟”，包括有一些人文關懷，也要按照這個要求去做。

我們現在的支行行長以及客戶經理，全部都來自于內部培養，相對來說他們對企業文化或者審批方方面面的內涵了解貫徹會比較徹底。在初期人員招聘中，我們95%是新招應屆大學生，非應屆大學生也要求沒有銀行從業經驗，只有這樣的人才更愿意接受泰隆做小客戶的經營理念。新來的畢業生不一定要211、985院校，不需要家里有背景或者資源，關鍵他看本人是否愿意簡單的事情重復做，有沒有吃苦耐勞的精神。如果跟50萬、100萬的小客戶有勾兌，這筆貸款一定要出風險。一旦發現違規現象，我們是“零容忍”，因為這筆貸款做進來肯定是壞賬。這也是一種環境所逼，做小客戶，就要保持跟客戶非常單純的關系。

銀行跟客戶的交易也非常單純，我們自己叫“裸價”，即只給客戶一個價格，沒有任何隱性收入，不搞中間業務、不搞財務顧問，甚至其它能免的都免。貸款能不能賺錢，成本你能不能承擔，要自己判斷。

現在只要是泰隆發起的，跟同業之間的匯票也好、匯款也好、網上銀行也好，能免的基本都免掉，只給客戶貸款價格，讓他明明白白算得清楚。我相信，泰隆與小客戶保持的合作關系的忠誠度和客戶黏性更高一點，可持續發展的可能性更大一點。

《金融時代》：最后，請您談談浙江泰隆商業銀行未來的發展方向，泰隆模式以后要復制推廣到江浙滬之外的城市嗎？面對區域經濟發展差異，如何展開復制？

嚴強：泰隆銀行希望能夠向其他省市進一步拓展市場，但是也有受到現實條件的制約。正如剛才所講，我們對人才隊伍成熟度的培育需要一定的過程。第一，基于財力有限，不可能招大批的人來進行培訓。第二，培養過程本身需要時間。不過，我們有信心將泰隆的優勢繼續保持下去。小微金融業不是什么太難的問題，它就像開大排擋，開大排擋就是要這么辛苦，每天要翻臺好幾次，要晚上營業到兩、三點鐘。但其實大排擋生意很好，需求很旺盛，也不會出現什么壞賬，就是這個道理。從統計數據看，泰隆上海分行貸款行業投向細類達到了570個，其中，三農行業、制造業、批發零售業占絕大多數。如果我們有這樣的沉淀，又愿意去復制，走向全國各地都可以。在上海這個國際金融中心，其實也有我們做小微金融的應有之地，通過草根金融服務現代化，服務未來。

從地區差異來看，浙江臺州是民營經濟比較發達，麗水相對經濟落一些，主要靠農業支撐。泰隆也有村鎮銀行，“易農貸”、“樂農貸”、“飼料貸”等產品解決了三農客戶的燃眉之急，實實在在支持了一大批三農小微的發展。上海的客戶來自于五湖四海，業態也是五花八門，非常豐富，如果在上海這個制高點站住了，應該說走到哪里都不怕。只要有需求我們都能做起來。關于未來“走出去”有具體的時間表，還要看相關部門的監管政策放開程度。當然，不僅僅是泰隆銀行，其它同業如果愿意做小微金融，也是有空間的。

去年年底，李總理視察泰隆銀行時，肯定了我們20多年堅持做小微金融的成績，這對于泰隆全體員工是莫大的激勵。今年，又逢泰隆銀行上海分行成立五周年。在上海的五年來，我們從無人知曉到業內小有名氣，與堅守服務小微客戶的定位密不可分。泰隆上海分行要努力做成小微企業金融服務領域的先行者，與小微企業一同加速度！

來源：金融時代

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀