用友鄭雨林：唯一不變的就是變化本身

　　面對產業與技術帶來的變革，如何打破這種局面？ 用友有自己的解決之道： 將新業務創新和傳統業務分開。用獨立的團隊去開拓新業務， 用不同的機制去考核新業務， 差異化對待。此外， 不斷吸引新的人才去做新的業務， 不能只靠老員工去從事新業務。現在基本有兩種模式，用友高級副總裁鄭雨林舉例說：“比如已經成立的負責支付和移動業務的兩個子公司， 就是獨立考核的。對于他們的考核不能以收入和利潤為唯一指標去考核， 他們理應先虧損三年。應以產品的創新、吸引的在線活躍客戶數、在線客戶的活躍度等為考核指標。” 還有一種模式， 不單獨成立獨立子公司，把新業務納入集團管理， 變成獨立的部門， 給予其足夠的預算， 集團擔當起孵化的角色， 發現有潛力的項目就納入集團孵化， 不一定每個項目都成功， 但總有脫穎而出的項目。用友有些創新2010 年就開始了， 比如工作圈（企業員工交流社區）， 快樂家園（面向會計從業者的社區）， 公有云平臺， 已經上市了， 可能就快看到成果了， 有些創新則剛剛開始。

　　“用友是一個擁抱變化、正在變化、隨時隨地變化、而且一定會變化的企業， 用友的基因就是變化， 變化是用友的主旋律， 也許他會慢半拍， 但是他一定能趕上。”鄭雨林對用友二十五年來能夠常青的原因給出了最精辟的總結。的確， 在用友唯一不變的就是變化本身。用友一直在不斷探索， 幫助企業提升管理， 進而從技術管理上升到商業運營模式創新。在互聯網和新技術的沖擊下， 用友需要變種求勝， 力求以專業的產品和服務幫助企業信息化從部門級過渡到企業級， 從IT戰略上升為企業戰略， 從內部管理延展到供應鏈合作， 最終實現對終端渠道掌控。同時用友自身也在轉型， 從產品轉型為服務， 從線下轉移到線上， 從PC 發展到移動終端，這些都以商業模式和服務模式的變化為出發點， 基于用戶對IT的需求而變。“我們從事的工作雖然表面上看挺令人激動的， 但其實很枯燥的， 每天都重復著開會、出差這樣的工作， 基本上都是這樣度過的。” 可我想說，把煩燥的工作做得精彩， 把平凡的工作做得不平凡， 這本身就需要智慧。對鄭雨林而言， 工作和生活本質上是一樣的， 兩者可以達到和諧的統一， 在工作中也能找到生活中才有的愉悅和內心的平靜。“當然生活的成就感主要來自下一代，”他補充道。

　　“不熟悉我的員工跟我一起工作時感覺壓力巨大， 熟悉我的員工則感到很愉快。”他更喜歡與專業、積極、勤奮的人一同工作。同樣做一個業務， 甲員工去了后回來說： “沒戲。” 而乙員工回來說： “困難很多， 但不是沒有可能。”乙員工回來后想辦法促成這筆業務。用友更喜歡吸納后者成為其中的一員。目前用友高層管理者以六零后、七零后為主， 缺少三十歲以下的新生力量， 高層需要年輕化，“雖然創新和年齡無絕對的關系， 但移動互聯網的確實是年輕人的天下， 很多老員工不一定能找到感覺， 當然微信是個例外。” 遺憾的是目前用友沒有三十歲以下的副總。當記者提出“既然用友絕不缺乏優秀人才， 為什么年輕人沒能脫穎而出， 走入高層？” 鄭雨林笑言：“或許是我們這些老人阻礙了年輕人的進步， 將來我先選擇主動退休，做個表率， 給年輕人讓路。” 和許多用友人一樣， 鄭雨林很享受在用友工作的日子， 或許正是這份熱愛， 這份沉醉，才成就了今日的用友。

來源： IT168

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