當當網CEO李國慶：建立核心競爭品類才是電商王道

　　“不管是天貓、京東還是亞馬遜，或者當當網，我不信一個企業的財力夠把每一個品類都做到第一”，摸爬滾打乃至不斷引發爭議，當當網CEO李國慶愈加相信，在電子商務行業，尋求差異化并以此建立核心競爭品類才是生存王道，而一家通吃的論調往往是偽命題。

　　“以當當網現在的流量、規模，我覺得不斷地把網上零售在幾個品類做到行業第一就可以了。”李國慶回憶創業經歷坦言，淘寶、京東都曾把當當網作為最大對手，瞄準的品類或者是圖書或者是嬰童產品，但最終當當網仍然掌握這兩塊細分品類的領先優勢。

　　在李國慶看來，京東CEO劉強東“什么都做”的品類策略是錯誤的。如果按前幾年自己的預言，京東、亞馬遜的精力不跟著當當網的步伐死拼圖書和嬰童業務，而是主攻化妝品或者零食業務，那么“就沒有現在聚美優品和1號店什么事了”。

　　但最終預言成真，追逐全品類擴張的一些競爭對手并未如愿。而當當網在夯實圖書品類行業第一的基礎上，另兩大重點品類方向是嬰童和服裝領域。尤其是后者，當當網將之定為目標性品類，最終目標是成為行業第一，競爭樣本包括淘寶在內。而嬰童這類競爭性品類，李國慶目前但求前三，不求第一。

　　之所以有上述品類設定，正如開篇所述，在李國慶看來，中國的商業環境決定了這樣的競爭策略：首先是單個企業財力有限，一家通吃的思維至今尚未被驗證；其次是中國沒有國外的并購文化，靠并購拿下全品類第一行不通，總有創業者出頭；再次則是零售業基因決定了企業都需要主攻產品。

　　“電商的核心競爭力就是品類管理”，李國慶認為，品類管理說起來不那么刺激，因為這是一個慢工。他以當年不選擇數碼產品作為主攻方向為例介紹說：“當當網要做會做的事情，所以選的是服裝，把錢先賠在服裝上，而現在服裝是盈利品類，而且增幅150%。”

　　為此，李國慶將品類定位歸結在目標品類、競爭性品類、便利性品類三種，這也是零售業的基本原理。目標品類是用三年時間打造一個品類，讓顧客一提，現在網上買書去哪兒？答案是當當網，這就是目標品類，代表著顧客的目的性購買。“服裝已經運作一年半了，希望再用一年半，至少要做到行業第二，僅次于淘寶。”

　　而競爭性品類則是希望用戶在二三個網站中做選擇時也能想到當當網，嬰兒用品、家居家紡即是如此。而便利性品類則是使得“用戶在買書、買衣服之余也可以在當當網上買個剃須刀”。

　　事實上，當當網在主攻服裝、嬰童等方向的同時，近期也與1號店、國美等細分品類領先者達成相互入駐合作，這顯然符合李國慶的品類管理哲學。（張緒旺）

來源：北京商報

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