海爾集團張瑞敏：追求互聯網時代的真知

　　今天是海爾的創業紀念日，我在這要講的，還是去年創業紀念日上所講的目標，也就是三個“無”：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。這三個“無”很重要，在互聯網時代，企業轉型升級其實就體現在這三個方面。對于我們來講，可能是在一個相當長階段里一定要做的。2013年我們已竭盡全力圍繞這三個方面在做。現在我們可以回顧一下產生的問題，以及我們下一步應該怎么去努力。

　　企業無邊界

　　企業無邊界講的就是開放交互，我們可以通過《輕足跡管理》這本書的觀念來強化一下。《輕足跡管理》的作者是羅蘭貝格咨詢公司的首席運營官。“輕足跡”的概念是由美國賓夕法尼亞陸軍學院首先提出來的，它提出要形成一個輕足跡的組織。輕足跡的組織是由很多模塊組成的，但這些模塊又有兩個特點：第一，跨領域；第二，高度自治。這個會不會是美國軍隊發展的方向——不是把三軍分得很開，而是可以通過信息化系統集成到一起，統一為了一個軍事目標去負責，在戰場當中瞬息萬變的情況下，既不亂打仗又可以作出準確的決策。我們現在推進的利共體、模塊化，這些都符合輕足跡概念。

　　1、物流體驗平臺的探索

　　顛覆局限于為自身配送的邊界開放為社會化，并將以客戶滿意為目標的配送升級為最佳體驗的循環節點。

　　以日日順物流體驗平臺為例。首先是為海爾配送，口碑出去之后，就可以吸引到很多社會資源。我們現在可以配送到縣、鎮、村，需要的車輛很多，現在是9萬輛卡車，今后會更多。可是這9萬輛卡車全都是社會化的，所有權和司機都不歸海爾。這些卡車即便是很便宜的車，也至少有45億的資產，每輛車一位司機，一個送裝工，18萬人，自己來做是非常大的負擔，也就不是輕足跡了。但是輕足跡的前提是你有沒有這個資源，能不能把社會資源吸引進來。

　　加入進來各方都要有利益，車的所有者可以通過盈利來分紅。司機和配送員，因為配送的貨物單子非常滿，每天及時送到，就可以得到超利。所以他的工資是我們發；他的訂單是我們派。我們得到的是什么好處呢？9萬輛車提升了我們用戶的體驗。這樣做了之后，有很多電商和品牌商都被吸引過來了，合作多了，平臺上就會有更多的車進來。

　　但是更重要的，我們定位的是全國大件配送。大件的配送，大家電是一類，還有一類是家具。我們和全國一流的家具配送商合作，擴展得就更大了。這就是社會化價值交互平臺優化體系，從一開始只為海爾配送，發展到為全社會配送，同時吸引了更多的資源進來，變成一個全國大件的配送。

　　當然，以滿意為目標的配送升級為最佳體驗的循環節點，取決于這到底是一個很傻的管道還是智能的配送。這個配送的資源很大，能不能把配送的資源變成用戶資源，這個可能是下一步要奮斗的目標。

　　2、并聯平臺自演進生態圈的探索

　　顛覆買進賣出的模式，吸引一流資源無障礙進入，以自演進出最佳體驗。

　　并聯平臺自演進生態圈，有很多案例，這里只講水資源這一個。我們最早做的水處理機是和以色列合作的，當時我覺得這個產品應該沒問題，因為以色列是全世界水處理最厲害的。同行、競爭對手也都認為這個水處理機很好，但是就是賣不上去，為什么呢？因為你就是一個賣產品的。

　　解居志（海爾集團顧客服務公司總經理）后來就把這個思路調過來了：我是做平臺的，是來滿足用戶體驗的，不是賣產品的。于是先做了水質的檢測報告放在網上一交互，興奮點、興趣點、利益點都出來了，馬上所有人的目光都來了。大家都希望知道自己小區的水質到底怎么樣。流量在很短的時間一下子發展的非常大，現在22萬個社區，差不多2億戶家庭，每戶算4個人就是8億人。

　　交互量大了，水處理供應商就被吸引來了。這樣，用戶的選擇余地也就非常大。沒有這個平臺，他只能告訴你我這個水處理機很好，但是未必是用戶需要的。有了這個交互之后，就可以把這個水處理方案再升級，從一個水處理機一直到整個家庭的水處理方案，再到商業用水處理等等。所以，平臺體現出自我增值的良性循環。

　　3、智慧家庭平臺的探索

　　推進目標：產品、服務上云，讓用戶體驗互聯網時代的生活。

　　這就是企業無邊界最終要達到的目標，我們的白電要上云。黑電我們幾年以前就要求把制造剝離出去，但更重要的是能不能把它變成智慧家庭的一個組成部分。現在正在做，但我覺得進度不行。

　　關于企業無邊界，我個人的體會，企業過去發展靠財務杠桿，現在平臺化就要通過資源杠桿。還是《宏觀維基經濟學》里說的那句話，世界就是我的研發部。如果我能通過接口人，把大量的資源接口進來，這個資源杠桿就不得了。所謂財務杠桿就是拿別人的錢發展我的企業，現在我要拿全世界的資源發展我的企業。

　　管理無領導

　　管理無領導的觀念就是人人創客，即員工的創客化。費爾普斯是2006年諾貝爾經濟學獎獲得者，他的《大繁榮》說了很重要一個觀念，大眾參與的創新推進了大眾的繁榮，國家的繁榮昌盛得益于民眾參與創新的熱情。這個是很符合我們現在要求的。不像過去的企業，領導者制訂一個戰略，別人都跟著走就行了。你看火車就是，過去說火車跑得快全靠車頭帶，現在動車組是每一個車廂都有動力。所以說，要人人都來創新。

　　費爾普斯還提了一個很重要的觀點，就是創新的活力只能由正確的價值觀來激發。人人都要創新，還要有活力，但活力會熄滅，所以要不斷地激發它。靠什么呢？正確的價值觀。我們現在說的人單合一、用戶全流程體驗、平臺化，都是我們正確價值觀的一部分。

　　1、自主創業的探索

　　將傳統的在指令下的創新顛覆為自創意、自發起、自組織的為用戶體驗的創業。

　　以醫療冷柜的案例來說，王穩夫（海爾特種電器負責人）首先發現一個機會，國家要求未來在藥店出售某些藥品必須根據溫度、濕度的要求，將藥物放在冷柜里。這個市場大得不得了。王穩夫看到了這個機會，挑頭干這件事。這就是一個自創意，不是等在那，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。

　　第二個就是自發起，怎么發起利共體？不是說你要干就可以了，還要通過競單上崗。更重要的是自組織。不是原來干的人都留在這里，而是開放吸引全球一流的資源，包括專家。

　　2、在冊-在線創業的探索

　　從傳統的只能于組織內創新顛覆為可從在冊變為在線創業，亦可由社會資源轉化為在線、在冊創業。

　　一個例子就是海爾商城的在冊員工孫勝波，他原來是海爾內部的，后來離開變成一個社會化創新、創業的小微。變成一個在線的創業者，但他還要利用海爾這個平臺。

　　從社會資源到海爾創業平臺上來，如水交互平臺，在這個平臺上用戶有一個需求是能不能一臺機器出兩種水？有一個專家就解決了，按照約定就可以拿到很多的超利分享。這就是幾方獲益：用戶需求滿足了，專家個人得到超利分享。所謂生態圈一定是各方受益，不可能一方好了另一方不行了。

　　3、自演進機制的探索

　　推進目標：官兵互選自演進，以滿足用戶動態的最佳體驗；商業模式自演進，以踏準時代的節拍。

　　管理無領導，我們要做的目標是自演進的機制。為什么要官兵互選呢？有的時候這個組織好像是還可以，但是外面一變化它就不行了。比如水處理的平臺總體還是盈利的，但是有一個節點不行，這個節點就啟動了官兵互選，原來的頭兒提出來我還可以繼續干，目標是原來的十倍，這已經很高了。但是另一個人提出來說我的方案盈利能超出行業的33%，更重要的是他說我還有很多的社會資源。第二個人的方案使那些“兵”感到更有希望，所以就上來了。

　　自演進商業模式更重要，商業模式在某種意義上是做正確的事。比如研發，過去就是靠我們自己的研發人員，現在研發員工變成一個一個接口人員，接口全球資源各大專院校的資源，加起來可能要上百萬人，這是真正的資源杠桿；過去直銷員很多，現在變成虛實網融合與用戶交互；制造部門過去是零部件組裝，現在變成無人化，還要往智能無人化推進。以前我去寶馬公司參觀，寶馬工廠里面人很少，當時我還跟他們開個玩笑，說你這個還不到極致，應該是無燈工廠，沒有電燈。無燈工廠說明沒有人，也不需要取暖，這些都不要，所有都是機器在運轉。

　　智能無人化是兩個概念，它除了自動的無人化，而更重要的是智能的無人化。在這個線上沒有人管理、沒有人操作，但是生產出來的產品都是有用戶的、有主的。

　　我們年初整個集團是8.6萬名員工，之后建了三個工業園，兼并了兩家外國企業，按理人應該更多了，但現在人不但沒多，反而降為現在的7萬多點，這個轉化不是裁員的概念，而是有的變成小微了，有的變成在線了。我覺得這是互聯網時代很重要的特點。

　　供應鏈無尺度

　　供應鏈無尺度的觀念是中心轉換，從企業為中心變成用戶為中心。我們可以用美國人派恩和吉爾摩的《體驗經濟》來說明一下。體驗經濟是什么呢？他里頭有句話說得很清楚，體驗營造的目的不是要娛樂顧客，而是要吸引顧客參與。娛樂顧客說通俗一點就是忽悠，促銷就是娛樂，你所有做的那些事，比如打價格戰，那都是娛樂顧客。但是體驗經濟營造的目的不是娛樂顧客，而是讓顧客參與。體驗經濟就是顧客參與的經濟，沒有顧客參與的不叫體驗經濟。這種參與是全流程的參與。

　　1、全流程參與體驗的探索

　　體現在兩種體驗，即O2O用戶參與交互和人及環境與機交互體驗的“無尺度”。

　　同樣的商品、同樣的服務，但是有的有體驗，有的沒體驗。有體驗的就一定有用戶，沒體驗的就一定沒用戶。

　　在互聯網時代，很多商品在網上有體驗，它就有用戶。以空調為例，帝樽有很大的起色，主要是有用戶交互的參與。到了天樽，就是全流程的，從設計開始就有用戶參與，一直到銷售。空調現在可以做到人機對話，也可以做到遙控，以后是不是也可以向自控方面發展？空調壞了，可以在你不知道的情況下主動通知你，冰箱更應該是這樣。

　　體驗經濟還有個概念，說顧客的損失，等于顧客真正需要的減去勉強接受的。這個損失，沒法用金錢來衡量。我到商場里買一雙鞋，款式也好，價錢也好，就是我想要的顏色沒有。最后我勉強接受了一雙可能不是我特別喜歡的顏色的鞋子，最后的損失是什么呢？可能你這個商戶不改變我就改變，我就不再選擇你了。但是這個商戶不知道，在你的損益表上已經賣出這雙鞋了，沒問題了，下一步接著生產就行了，肯定有人要，但是你不知道人家是勉強接受的。

　　2、物流參與體驗的探索

　　從配送體驗的“無尺度”倒逼車店庫網的一體化，進而融入全流程體驗的“無尺度”。

　　物流應該是全流程的體驗。雖然是從物流那切入，但是它應該是全流程的用戶體驗。所謂車店庫網一體化，也就是原來是倉庫儲存貨物，店是賣出貨物，賣了貨物再有人從倉庫里提了之后去配送，它是割裂的、是串聯的。

　　現在倒逼了之后變成一個并聯的，就是說如果通過這個“車小微”送貨，就不再是店賣了到你店里去提貨，而是建立一些中心庫，取消很多店的功能。你可以在網上通過線上線下的交互，有了單子直接有人給你配送到用戶家里。所以車店庫網等于說不是原來一段一段的，而是現在由互聯網把它并到一起。從直接的收益來講，那些專賣店的老板至少不要那么多存貨了，不要壓那么多資金了。而從用戶來講，不管從哪下單子都要有人給我送貨。能不能融到全流程，這是1169面臨的下一步的課題。

　　3、個性化定制的探索

　　推進目標：從以模塊化自選滿足個性化需求階段，到云計算（如3D打印等）滿足網絡時代全流程無尺度的個性化需求。

　　現在我們做的是模塊化自選滿足個性化需求，這個現在效果還不錯。像統帥空調、電視，很多都是模塊化的，用戶選了也覺得很高興，但還沒達到我們下一步要達到的目標，也就是用戶完全隨心所欲的個性化的需求，真正的個性化需求。比方說在海爾的平臺上有一個設想，傳到網上去，其他人不但可以下載，看著好也可以訂購，可能設計的這個東西就不光是我使用，別人也使用了，我還可以得到設計費，這就會形成很大的一片云。這是一個需要探索的方向。

　　下一步目標

　　下一步推進的目標，一個是對內的，一個是對外的。對內是完全平臺化，平臺化包括兩個圈：內圈把所有利益攸關方都放在一個平臺上；外圈把用戶的需求連到一起。對外就是用戶，互聯網時代的用戶，這個時代的用戶需求是可以通過云上傳，也可以通過云下載來滿足自己的需求。內圈跟著外圈走；外圈就是用戶全流程的體驗。

　　我們可以借用美國學者詹姆士·穆爾的理論，他是全世界最早提出商業生態系統的人。商業生態系統中，每個企業都可以和其他的組織共同演進、共同進化。摩爾提出“三生”的原則：共生、互生、再生。

　　共生就是搭建一個所有人都感興趣的平臺，而且都可以利用這個平臺。互生就是大家在這個平臺上相互依賴、共同增長、共同增值，互相促進增值。共生有一點像我們所說的資源無障礙進入，互生就是我們所說的各方利益的最大化。

　　我們老在說資源要無障礙進入，但又老是做不到。凱文·凱利的一個觀點我覺得非常好：凡是網絡都是沒有邊的，如果有邊界它就不叫網。他舉了一個例子，說是天空中的飛鳥群，不會因為增加幾只鳥而導致鳥群無法承載，因為這個鳥群是無邊界的。現在我們說資源不能進入，就是有障礙，因為你人為給它設定了一個邊界。所以，我們就要改變這種觀念。企業無邊界其實就是網絡無邊界。資源進入有障礙，那是你的責任，因為你人為的設定了一個邊界，至少是一個隱形的邊界。

　　第三是再生，其實就是可持續創新、可持續創業，特別是破壞性的創新。其實很多企業可能一段時間的創新都非常不錯，但是過了一段時間就不行了。你看哪一個企業可以一直長盛不衰呢？很難。所以老子《道德經》寫的“物壯則老”是一個規律。再生的關鍵核心是你首先再生你自己，即自我突破。

　　平臺是互聯網的平臺，里面的用戶也是互聯網的用戶。這里有一個熵定律，所有的萬事萬物都躲不開，是說一個孤立的系統的熵總是越來越大。熵就是混亂的程度。如果系統封閉了，它一定混亂到極致，混亂到最后就滅亡了。打個比方說，我們現在房子里的人都關在里面，不送水，那肯定混亂了，混亂到最后用不了多長時間就滅亡了。所以我們要思考怎么樣充分的利用互聯網時代這朵云把我們做起來，這是我們今后的一個目標。

　　最后，我想用黑格爾的一句話結束今天的演講：“熟知并非真知”，我們現在所熟知的這些東西可能都曾經給我們帶來利益，也可能是我們割舍不下的，但是它可能很多都是和互聯網時代相悖的，都是傳統時代的東西。但是我們可能陷入到傳統熟知的東西里了。今天所做的，就是真正去追求互聯網時代的真知。

　　謝謝大家。

來源： 經濟觀察報

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