上海家化葛文耀：國企沒有激勵不足以吸引人才

　　上海家化（600315）董事長葛文耀用28年時間打造出一家明星公司，但是他覺得自己和中國時尚產業依舊是活力“少年”。

　　葛文耀清楚記得1985年3月28號那一天——他來到上海家化的第一天。如今，從任職家化廠廠長到現在的上市公司董事長，這場奮戰已整整拼搏了28年。

　　“我要帶領家化完成一百個億的銷售額，再把海鷗表打造成中國第一奢侈品品牌！同時，我還會在上海時尚產業聯合會為中國的時尚產業打個基礎。”在中國經濟結構正在轉型和變革的當下，他有著三樁心愿，對《環球企業家》一一細 說。

　　若與葛文耀對話，你會驚訝于他對于公司數據的熟悉程度，從各個子品牌的銷售額，到28年前公司的所得稅、增值稅和毛利率，他都爛熟于心。他慣于用數據說明問題，在講述國資改革、股權激勵時也同樣如此。他反對在國企中搞人際關系，認為要把95％的主要精力放在業務上，只要業務做好了，那人際關系往往也就理順 了。

　　百億不是夢

　　回溯家化發展史，上世紀九十年代家化曾三次被政府干預，阻礙了家化的健康發展，并失去了搶占市場的先機。在葛文耀的定義中，2002年最為困難，經過之后兩年的艱難調整，2005年，家化開始恢復業務增長。之后，家化便進入了高速發展期，年均銷售額增速超過17％，年均利潤增速在45％左右，遠遠超過市場平均水平。“而真正的爆發則始于去年。”葛文耀說。

　　數據顯示，2012年家化凈利潤超6億元，同比增長70％；所有品牌的營業收入均實現兩位數增長；而電子商務渠道銷售收入與同期相比翻了兩倍之多。股價也一路飆升，在大盤走低的情形下逆勢而上，成為了真正意義上的“大牛股”。

　　葛文耀則認為，這種爆發式增長源于去年開始企業體制和機制更加健康良好，股權激勵等有利于企業發展的舉動使品牌戰略更加清晰，更加符合市場規律。2012年，家化的銷售額大幅增加，而庫存還減少了80％，應收款和票據也下降了4％，照理說企業已經發展得非常有聲有色，但他本人仍覺得未來上升的空間還很大。“今天中午公司召開內部會議，定下未來要做到一百億的銷售收入目標。但外面有聲音說，家化其實能做到兩百億，對此我不敢打保票，怕別人覺得我是在炒作。”他說，“未來五年可能都不會向銀行貸款，公司目前現金流非常好，有18億元的現金。”

　　葛本人對未來很是樂觀。他透露，佰草集品牌的重磅明星新產品“太極丹”將在年中上市，預計將為公司的銷售業績作出較大貢獻。而在歐洲市場，下半年家化也將開辟一個新的零售渠道。“此外，不少歐洲合作伙伴還覺得雙妹也有合作價值。”葛文耀說。除了公司的自有業務拓展外，他還在物色著海外市場的品牌收購，標準有兩個：一、產品的市場表現較好；二，產品在國內有發展前景和機會，而且品類是家化目前所缺乏的：“這樣就能夠幫助家化豐富產品線，擴大影響力。”

　　家化的爆發式增長，一定程度上得益于2011年公司的國有股權改制，談到這個老生常談的話題，葛文耀顯然還有很多話要說。

　　回憶起近三十年的發展路，葛文耀覺得家化發展最快的是在1985年到1990年這一階段。“我到家化時，正好中國的改革開放剛起步，因此我較早地理解了市場經濟。這么多年過去了，我還是相信經濟改革的方向就是國家要允許企業有自己的利益。企業是市場經濟的細胞，細胞不健康，又怎能保證經濟平穩發展呢？”

　　怎么才能讓企業擁有自己的利益？在國企領域，國資企業經營者去行政化、對競爭性行業的國企充分授權并給予國民待遇、國企上市公司按公司法管理，這是葛文耀在家化呆了28年后總結出的三大解決方案，他認為這對國企體制改革、提升企業機制有很大作用：“有關部門要拿出國資改革的決心。”

　　除了以上這三條方案外，葛文耀說另外兩方面他也有很深的體會——黨政關系和腐敗問題，這兩個問題不解決好，國企就不能從根本上實現發展。關于前者，他推崇上海的雙向兼職，即董事長兼黨委書記制度；而后者，公司就要利用制度防腐敗：“我們公司有200多人有采購權，而采購額度在1000萬元以上的高管有30多人，這些人是公司重點教育的對象。家化沒有把這看成是廉政建設，而把它當做是公司日常管理中最重要的一部分。”列完數據他總結道。

　　“國有企業基本沒有激勵，即時有也受限太多，不足以吸引人才。”人才的匱乏在葛文耀看來也是國企發展的瓶頸：“因國企機制受限，過去家化人才流失現象時有發生，而現在脫離國資系統后，我們完善了激勵機制，今年家化成功實施了期權激勵，有效降低了人才流失率，相反最近還從外企挖了十幾個科研人才過來。”目前，家化工人的比例由48％降低到17％，70％以上的員工是大專及以上學歷，30歲以下員工的比例占30％，研發和營銷人員占40％以上，人均銷售額350多萬元，按照葛文耀的話來說，公司的人才團隊結構非常好。

　　跟外資PK

　　盡管家化在國內面對著寶潔、聯合利華、歐萊雅和雅詩蘭黛等外資企業的直接競爭，但也分得了份額不小的數杯羹。

　　葛文耀承認，中國品牌和產品和外資相比仍有差距，但也存有一定優勢：“首先，我們決策快，外資作重大決策時需要通過全球總部來判斷，因此我們能比對手搶得市場先機，并及時糾正一些錯誤；其次，作為一家中國本土企業，我們比對手更加了解消費者的需求；第三，在費用使用方面，我們有著嚴格的制度，相較于外資廣告的狂轟濫炸，我們更加注重投入產出比。”

　　在渠道經營方面，葛文耀并不擔心，中國市場渠道多元化程度高，外資與本土企業各有優勢。在三四線城市渠道，家化比外資更具天時地利；而在一二線城市，家化往往采取“曲線救國”的策略：“如佰草集的渠道拓展一開始阻力非常，沒有一家商場愿意接納我們，因此，我們就先從自營專賣店做起，做到一定銷售業績后，商場渠道商給予肯定，佰草集才開始發力專柜渠道，而之后，品牌又發展了加盟、代理、經銷等多種渠道模式，并于2008年借力絲芙蘭，成功進駐歐洲市場。”

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀