羅萊家紡董事長薛偉成：傾斜羅萊國

坐在理財周報記者對面的薛偉成看起來有些疲憊，剛剛與員工討論完問題的他似乎一時還很難從工作狀態抽離，他低著頭，斜倚著沙發，若有所思。

　　這里是比鄰外灘的上海世界貿易大廈16樓——羅萊家紡（002293）總部，薛偉成的辦公室視野極好，透明窗戶往外望去，高樓林立。而辦公室則出人意料地簡樸：僅有的幾張黑色桌椅使得整體格調單一沉悶。作為中國家紡行業的龍頭企業，除了墻上掛著一幅略顯抽象的畫，幾乎看不出一點與家紡行業掛鉤的元素。

　　一件藍色豎條紋襯衫和黑西褲的職業裝扮讓薛偉成看起來很普通，眼前的桌子上突兀地放著一部他使用多年的諾基亞手機，似乎與他董事長的身份并不相符。但這就是員工眼中的薛偉成：一個對物質生活不太講究但對工作要求完美的人。

　　從1992年，與兄弟薛偉斌帶著20多名員工，租一家五六百平米的閑置食堂生產床罩套件開始，到發展為年銷售額超過23億元、員工3500多人并至今仍保持行業第一的家紡企業，薛偉成用20年的時間不斷擴張羅萊的版圖。2011年，他曾為羅萊勾畫了一幅“百億戰略規劃圖”：到2016年，羅萊及旗下多品牌將實現100億元的銷售目標。

　　“百億戰略”的提出無不讓業界震驚：以2011年為例，行業前三名羅萊、富安娜（002327）、夢潔的總銷售額才剛剛突破50億元大關，想要在5年后一家獨大突破百億，難度可想而知。

　　即使從薛偉成當天憔悴的神色中，也不難揣測：通往百億的道路并不平坦。

　　百億夢出師未捷

　　即使是作為行業老大，羅萊所占的市場份額也僅約5％。

　　薛偉成提出的“百億戰略”并非頭腦發熱、信口開河，他對中國的家紡行業現狀做過深刻的分析。

　　中國家紡業起步較晚但發展迅速，1996年起步，4年后即進入井噴期。此后，品牌店開始飛快擴張，一批批雜牌公司異軍突起，發展良莠不齊。

　　2006年后，行業逐漸進入穩步增長期，形成以羅萊、富安娜、夢潔為第一梯隊的競爭格局。

　　這一切的背后，是快速增長的市場需求做支撐。然而，第一梯隊并不意味著高比例的市場占有率。

　　根據行業權威數據預測，未來10年中，家紡消費市場年增長率將不低于20％，未來幾年，中國家紡業預計將凈增加2000-3000億元市場。在這種行業大背景下，即使是作為行業老大，羅萊所占的市場份額也僅約5％。

　　而根據國外經驗，床品行業往往能夠產生市場份額很高的龍頭公司，比如澳大利亞喜來登品牌在中高檔市場占有率30％左右。這意味著在中國并沒有真正的家紡巨頭。

　　行業人士分析稱，目前我國的一線家紡品牌仍處在以加盟店擴張的階段，產品較單一。而在歐美等發達地區，各種家居生活品類齊全的品牌專業店和一站式家居生活館已經構成了家紡市場的主流業態。這正是中國家紡企業亟待升級轉型的方向。

　　而為薛偉成樹立信心的，不僅是羅萊連續6年的行業第一頭銜，更是羅萊2011年的業績。根據2011年年報，羅萊實現營業收入23.82億元，同期增長30.99％，凈利潤3.74億元，同比增長53.91％。此時的羅萊是營收僅14.53億的富安娜所望塵莫及的。

　　在國際品牌在中國市場尚不具備競爭力的時候，薛偉成想要抓住外延和內生增長的雙重機會，做大羅萊，以期更高的市場占有率。

　　但2012年，羅萊似乎流年不利，這讓凡事喜歡親力親為的薛偉成忙得更加不可開交。

　　先是7月份發布修正業績預告，由一季報中的“預計上半年凈利潤同比增長30％以內”變為同比下降30％以內。這一修訂讓本來預計下降不超過10％的機構也措手不及，更讓羅萊家紡的股價直接被砸至跌停。隨后8月份發布的上半年財報顯示：營業利潤比去年同期減少10.93％；歸屬上市公司股東凈利潤同比下滑17.70％。此財報一出，股票繼續下跌，在一個多月的時間里，跌幅高達32.05％。

　　2012年10月，羅萊公布三季報，業績依然不理想。凈利僅微增1.47％，而行業老二富安娜凈利增幅卻高達23.96％。羅萊的毛利率更是在三家上市家紡企業中墊底，僅為39.29％。而其期末存貨余額為6.84億元，較期初增長32.35％，高居三家企業之首。

　　截至2013年1月10日，羅萊家紡收盤價為44.02元，與去年7月3日收盤價80.93元相比，幾乎慘遭腰斬。

　　薛偉成將2012年不理想的業績歸為房地產調控的影響，為了度過行業的低迷期，薛偉成也學會理財：出資1.8億元，購買銀行理財產品。

　　然而，從以下一組與富安娜對比的數據可以看出羅萊業績的下滑不僅僅受制于大環境的影響：從2011年第一季度到2012年第三季度，羅萊家紡的單季營收同比增長幅度如過山車，從62.29％一路滑到最低點3.31％；而富安娜家紡同比增長幅度則在37.75％到21.46％之間徘徊。

　　面對行業低迷期，羅萊表現出的跌宕起伏與富安娜表現出的穩坐泰山的背后，是兩種商業模式的不同：羅萊是加盟為主，直營為輔，直營比例不足20％。而富安娜是在中心城市采取自營模式，在次中心城市則輔以加盟代理的模式，其直營占比較高，終端掌控力強，經營杠桿彈性大。顯然，富安娜的穩定性與其較高的直營占比和精細化管理有莫大關系。

　　分析人士認為，直營和加盟兩種模式各有利弊，通過加盟，在投入較小的情況下，公司可以快速實現業務的擴張，短期效果更顯著。不過，加盟模式容易造成管理上的混亂。對渠道的控制力來說，直營顯然更具有優勢，而且直營使公司能夠更直接地面對最終消費者以了解市場需求。

　　但正是加盟這種模式的確立讓羅萊踏上了快速擴張的道路，并在家紡行業確立霸主地位。

　　旗下15品牌

　　渠道的轉型升級給羅萊帶來的甜頭讓薛偉成堅持“加盟為主，直營為輔”的策略。

　　薛偉成認為，羅萊之所以能成長為行業第一，主要是“天時地利人和”。而研發、品牌和渠道上的經營則有賴于后天的努力。

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