柳傳志： 有理想不要理想化

2003年4月，聯想集團將“Legend”品牌標識更換為“Leno－vo”，成功邁出進軍國際市場的第一步。2004年12月，聯想集團通過收購IBM個人電腦和筆記本業務，正式開始國際化歷程。擺在聯想集團面前的是兩條路：一個是業務多元化發展，一個是專注向海外發展。2003年，聯想集團在楊元慶的帶領下反復制定戰略，最后還是決定以業務專注的方式發展。

　　于是，聯想集團把目光轉向了海外。

　　柳傳志回憶稱，“在國際化的道路上，通常有兩種做法，一種做法就是靠自身的發展，一種就是靠并購的方式發展。那個時候有一個很好的機遇，就是IBM希望我們并購他們的PC業務。”

　　他指出，聯想集團選擇并購IBMPC業務則是看重了三點：第一個是一個好牌子，IBM的ThinkPad。第二個是想并購IBM的技術隊伍。第三個是聯想希望得到國際化的資源，包括國際化的商業渠道、領導團隊、國際化的領導方式。

　　2008年底的那場金融危機給聯想集團帶來了深重的傷痛。連續兩個季度出現巨額虧損，關于聯想并購IBM的決策是否正確的質疑接踵而來……

　　柳傳志認為，“我們能夠化解危機的一個重要原因就是對行業的深刻認識。一般的傳統行業沒有長遠的眼光，就是溫水煮青蛙，而高科技企業如果不能按照3—5年之后的市場進行戰略規劃，就會猝死。”

　　“不管在什么行業中生存都必須要對這個行業有著深刻的理解。”多年的市場征戰，讓柳傳志得出了這樣的寶貴經驗。他認為首先是要把自己的企業做好。

　　第一點，做企業的要做好帶有長遠性的戰略，就是“吃著碗里的，看著鍋里的”，像開汽車一樣，用“拐大彎”的方式應對未來的事兒。

　　第二點，雖然競爭很激烈，但是希望在各個行業的朋友不要破壞自己行業的生態環境，不要進行惡性競爭，這樣對誰都沒有益處。

　　第三點，有理想不要理想化。這是因為大家都對自己企業的生存環境不盡滿意，我們可以不高興，可以抱怨，但是我們畢竟只是一個局部，是一個微觀。宏觀世界是由很多個微觀部分，不同層面、不同顏色的微觀形成的。決策者不可能做出讓每個微觀都滿意的決定。所以，對我們來說，表達是必要的，建議是必要的，同時有理性的對待也是必要的。聯想能夠存活發展26年，跟自己的一個重要理念是有關系的，這個理念就是“有理想而不理想化”。早年的時候，在大環境很困難的時候，我就試著改變小環境。當小環境也不行的時候，我就不動了。我寧可不動，我也不愿意找死。我可以到別的行業去動，可以到別的地方去動。今天，中國的大環境和小環境已經相對統一了，但是，我剛才說的那個理念，就是“有理想不要理想化”，依然是中國企業生存發展中的一個有用的原則。

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