從優秀到卓越，中車電動構建企業文化DNA

　　2008年，中車電動獲得中國第一張新能源汽車生產牌照;

　　2009年-2012年，中車電動并聯式混合動力城市客車蟬聯全國銷量冠軍;

　　2014年，中車電動新能源城市客車成功服務巴西世界杯，成為“替代”國足“參加”世界杯大賽的為數不多的中字號企業之一;

　　2015年，中車電動純電動和插電式城市客車開始火爆全國，銷量大增;

　　2016年，聯合北美公司造全球第一臺燃料電池大型物流車;

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　　一連串閃光的足跡，無疑表明中車電動是一家優秀的新能源汽車企業。如今，在中車電動“十三五”戰略藍圖上，中車電動董事長兼總經理申宇翔瞄準了更為宏遠的目標：營收突破100億，打造國際知名、國內一流的新能源客車卓越企業。

　　從優秀到卓越，這是質的跨越。“中國中車優秀的企業文化是我們最核心的競爭力。”申宇翔董事長如是說。

　　中國中車的文化已扎根于這片熱土

　　中車電動自成立以來，不斷聚集著行業內的優秀人才加盟，使得這家源自鐵路的汽車制造企業，迅速地完成了跨行業的華麗轉身。

　　究竟是什么吸引著來自全國各地的優秀人才來到中車電動這片創業的熱土上奉獻青春和智慧?小編帶著這個疑問走訪了中車電動的部分中層和基層員工。

　　面對小編這個問題，中車電動員工的回答幾乎相同：“我覺得，這股力量就是企業文化。”

　　陳龍富，2012年從長豐汽車加盟中車電動，現擔任中車電動運營管理部部長。陳龍富笑著說到：“變化是市場競爭不變的主題。比如，你今天在技術上領先了，明天就不一定;你的管理模式今天領先，明天不一定。像現在互聯網+環境下，傳統的東西就落后了，甚至你還沒搞明白，就被打蒙，這些變化都是非常有可能的。”

　　中車電動從2007年成立起，在新能源客車的核心系統方面一直有著很強的優勢，2008北京奧運會時，當時在北京運行的多家新能源客車的核心系統都是由中車電動原南車時代提供的，包括目前聯合加拿大公司造全球第一臺燃料電池大型物流車，也是體現了核心系統優勢。

　　對于這些技術優勢，陳龍富卻并不把它看成是唯一的核心競爭力。“可能當前電驅動系統是我們核心競爭力，但這些東西現在都很容易被模仿，當然要掌握IGBT模塊很難，但一個IGBT也不能支撐我們的百億目標。”

　　“企業的領先，靠技術領先當然還是很重要的，但是更核心的還是靠文化、精神的領先。”陳龍富再次強調。“中車電動傳承中國中車優秀的企業文化，文化讓我們對未來的競爭更有信心，也更加堅定了我們在中車電動這片熱土上扎下事業之根的決心。”

　　中車電動的文化又是什么?

　　既然中車電動以文化支撐百億目標，那么它的文化又是什么?具體是怎么表現的?

　　“我們最核心的一個企業文化，就是‘成事文化’。”陳龍富說，中車電動的很多文化也是來源于母公司中車株洲所，就像“成事文化”。

　　陳龍富講述起公司文化形成的過程。“我們公司雖然是2007年成立的，但公司成立時并不是獨立存在的，中車株洲所這個大團隊始終在關愛、幫助、扶持、引導我們那個小團隊，包括對我們的董事長、很多干部也是繼承了株洲所的文化精神。”

　　“我們湖南人有一種精神，就是不怕困難，敢為人先，勇于行動。比如，我們原來學精益生產模式時，即使50分也好，也要立即實施。你如果沒有行動，而永遠停在追求盡善盡美上，那是假的，只有在行動中去不斷地變革。”陳龍富這樣詮釋。

　　“我們現在還有一個新的文化內涵，就是‘改善’，從上到下持續改善。比如，我們的高管到基層，都是比較開放的，要去不斷學習改善;2011年左右，我們的高管還帶了一個很大的團隊去日本學習，專門去學習精益管理理念。”陳龍富說。

　　在中車電動廠內，筆者也深深感受到學習改善的文化氛圍。比如，在他們的行政辦公大樓一樓咖啡廳，有不少員工一組一組的圍在一起熱烈探討問題;再比如，與陳龍富的采訪地點就約在中車株洲所內，因為他當天剛好在株洲所參加干部學習培訓。

　　陳龍富表示，目前，公司把改善文化融入日常工作中，建立起相應的改善獎勵機制。比如，公司要求員工每年要對自己崗位提出若干條改善建議，建議如果被采納還會有相應的獎勵。

　　“為什么我說文化是我們的競爭力?第一、我們敢于行動，敢于投入;第二、我們在不斷的變革。我們在行動的時候，完成了目標的達成，然后又不斷的在變革。”陳龍富說。

　　毛澤東有一句名言，沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的!中車電動，這個靠文化來打造百億夢的企業，我們拭目以待。

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