打造聚勢文化 實現企業價值體系建設成效最大化

　　打造聚勢文化實現企業價值體系建設成效最大化——中航機電系統有限公司價值體系建設的實踐

　　2010年中航機電系統有限公司（以下簡稱公司）組建后，新形勢和新挑戰對企業文化建設提出了新任務和新要求。為此，公司設立了價值體系建設的總體目標：圍繞公司發展戰略，豐富聚勢文化價值內涵，完善聚勢文化價值理念，推動文化理念與企業管理深度融合，構建以“航空報國”為核心的價值體系，達成價值共識，實現價值統一，收獲價值成效。

　　打造“同一個企業、同一個機電”。公司文化傳承集團文化的優秀基因，形成了具有鮮明航空機電產業特色的文化理念體系，提出了以“聚勢、品質、共享”為文化基因的公司價值體系，這就是聚勢文化。

　　公司在價值體系的引領下，變革體制機制，創新商業模式，推動戰略落地，讓企業“長”起來、“實”起來、“活”起來，為實現健康快速發展提供了強有力的支撐。公司將價值體系建設實踐活動深度植入企業經營管理各環節，形成了行為價值，實現了價值體系建設向價值體系管理的轉變。

　　引領了企業發展

　　公司在價值體系建設中達成了共識：即必須走聚勢合力發展的道路，必須走市場化發展的道路，必須走軍民融合發展的道路。為此，公司制定了《航空機電產業振興計劃》，梳理了航空機電產業技術圖譜，明確了技術發展方向和突破的關鍵，為后續發展奠定了基礎。

　　以鏈成機電，明晰機電產業發展之路。2012年，公司成立懸掛發射系統事業部，整合3家成員單位懸掛發射業務，實現了“六統一”，即管理統一、研發統一、市場統一、試驗統一、生產統一和財務統一。懸掛發射系統事業部的組建，形成了集中研發、協同制造、集約服務，拉開了航空機電產業深度專業化整合的序幕，為新一代航空裝備提供了系統化解決方案，奠定了產品系列化配套的基礎。2013年，公司在總結懸掛發射事業部整合經驗的基礎上，整合5家成員單位的電力電氣業務，成立電力系統事業部，實現了由獨自發展向抱團發展的轉變，改變了過去航空機電產業各自為戰的狀態。今后公司還將對燃油、液壓、環控等系統進行專業化整合，以實現“專業化分工、精益化管理、模塊化生產”，推進航空機電產業向管理集約化和服務體系化發展。

　　以聚勢轉型，規劃新興產業發展之策。“民品的發展市場在外，功夫在內”，沿著這個思路，公司明確提出，三大支柱產業必須做到細分市場領先。內生式增長的策略，為公司做實做強奠定了價值基礎。目前，公司已制定相應的新興產業發展對策，以相關牽頭單位為依托，分別打造特種裝備發展平臺、制冷產業發展平臺、車船載系統發展平臺、電力電氣發展平臺、醫療器械發展平臺。如面對食品安全問題，公司計劃融合專用車、制冷等產業優勢，與現代物流結合，大力發展冷車、冷箱、冷機等冷藏運輸業，打造“冷鏈”產業，聚產業之勢，走產品轉型升級之路。

　　以內聚外合，拓寬產業鏈條之道。在集團總體布局下，公司由30家分散的成員單位整合成專業優勢突出的大航空機電企業。在內聚外合的思想引導下，公司僅用5年的時間，就實現了經濟規模增長三倍的輝煌業績。這得益于公司通過“one機電”戰略的推進，凝心聚力，鏈起了航空機電的產業鏈；通過建設以“聚勢、品質、共享”為文化基因的文化理念體系，完成了文化建設頂層設計，實現了“大一統”的文化認同。2013年，公司成功收購揚州寶勝集團，開創了中央企業以無償劃轉形式收購百億級地方國企的先河，重組后的寶勝集團成為國內外航空線纜主要供應商和電氣、物聯網、電子信息等產業的重要制造企業。2014年，公司完成對德國KOKI公司和HILITE公司的并購，邁出了在國際市場上并購的第一步，并對提升公司車船載領域優勢地位、打造海外融資和發展平臺，奠定了堅實的基礎。2015年，公司收購了法國蘭博瑞特公司，此舉將快速提升冷鏈裝備業務核心競爭力，加速冷藏車產業轉型升級。

　　保障了體制創新

　　公司產業鏈拓展以價值認同為前提，通過正視文化差異，化解矛盾沖突，形成價值共識，建立起了堅韌的價值紐帶，有效提升了企業文化的價值內涵，凝練出了更加優秀、更為先進的價值體系，并以價值體系建設保障了體制機制創新。

　　通過管理創新，完善運行機制。公司堅持市場對資源配置的基礎性作用，通過充分利用現有資產，努力盤活閑置資源，健全使用和共享機制，提高資源使用效率；通過重視利用外部資源，構建產業集成網絡，推動資本運營并購，形成了具有可持續發展的活力和快速靈活應對市場的體系和流程。一是創新了管控模式，按照“決策分層、資源統籌、戰略統一”的原則，推進事權劃分，有效發揮了各級組織的決策作用，促進各級組織建立起承擔責任機制和與其產業、資產、規模、風險度相適應的決策機制。二是完善了考核激勵機制，根據產業規模與經營復雜度、支柱產業與一般產業、資產投資型與運營管控型等不同類型，實施相應的考核激勵措施，調動各層級的積極性，推動了產業跨越發展。

　　通過戰略評估，調整發展指標。為將戰略管控落到實處，公司從發展理念到發展戰略、再到發展計劃、具體措施和行動方案的層級關系，逐項抓落實，保證戰略落地。一是對標國際一流航空企業，開展發展戰略的中期評估，檢查五年來戰略目標的落實情況。二是對“滾動計劃”實現率及措施落實情況進行檢查，并結合“1+3”產業發展模式，按照“三個基于”的原則，進一步梳理發展規劃，實現產業集中度，彰顯規模效應。三是按照新的發展思路和過去五年的發展實際，對“滾動計劃”所確定的指標進行調整、完善和修正，并將其體現在“十三五”規劃中，讓戰略變成行動，讓指標環環相扣，保證了發展的可持續性。

　　融入了企業管理

　　價值體系建設是企業管理的重要方面，企業的價值體系只有融入管理實踐，才能促進管理創新，形成優秀的管理文化。企業的價值觀念、員工的文化思維、管理者的決策行為是企業實施有效管理的關鍵，價值體系建設只有成為企業各項管理制度的“內核”，才能成為推動企業管理創新和制度創新的“推進器”，形成先進的企業管理文化和制度文化。

　　實施績效管理，明確工作目標。公司基于戰略導向建立的績效管理體系，確定了目標明確、責任到人、監控有序的績效管理內容，推動了各類考核制度的完善，解決了績效管理中的“為什么管理”、“管理什么”和“怎么管理”的問題，強化了對成員單位和總部員工的考核工作，讓成員單位更加聚焦公司戰略，讓總部員工更加關注工作目標。

　　實施指標分解，體現價值效果。公司通過實施IBSC管理，從戰略層面著手，將工作任務落實到運營層面，有效發揮了“戰略執行”的目的。IBSC管理將衡量指標分到每一個季度，把平衡計分卡指標和公司實際運營流程鏈接起來；行動方案將工作任務分解至里程碑內容，使行動方案轉化為每個部門乃至每個員工的日常工作。IBSC管理通過“目標與戰略、客戶與市場、流程與標準、學習與成長”四個維度，把公司戰略轉化為一套連貫的目標、指標和行動方案體系，并通過戰略地圖與計分卡，為公司領導與部門領導、部門領導與員工之間提供了戰略溝通途徑，突顯了年度重點工作的執行狀況，衡量了戰略目標達成度和企業經營業績，體現了價值實現效果。

　　深化了班組創建

　　加強班組建設是一項直接關系企業改革發展全局的系統工程，也是推進價值體系落地的必然要求。公司通過價值體系建設，使班組建設的內涵得以提升，班組管理突破了舊有的經驗管理模式，運用了先進的管理理念與手段，使班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作考核數據化，逐步形成了科學、合理、高效的管理模式，努力推進“六型”班組建設。

　　通過綜合平衡計分卡的運用，逐步實現工作內容指標化。在制定班組管理創新計劃時，公司基于價值體系建設，結合企業管理創新工程，重視現代管理工具在班組的推廣和應用，強調以綜合平衡計分卡管理為導向，通過對接班組工作目標，把準時交貨、生產周期、員工技能、工作態度、員工培訓等作為關鍵指標，有步驟地推進先進管理方式。管理創新計劃的推行，使班組建設更加注重系統思考，更加關注整體價值鏈的影響。

　　通過運用先進管理工具，逐步實現工作要求標準化。公司把價值體系建設與現代管理工具應用相結合，通過應用精益六西格瑪、目標管理、項目管理、看板管理、工業工程等管理手段，分析企業管理的相關環節和員工工作的相關步驟，尋找價值體系建設存在的漏洞。同時通過員工共同努力，對各項基礎管理工作提出改善方案，不斷固化管理制度模式，逐步實現了工作要求標準化、工作程序流程化，讓規章制度成為員工的行為習慣。

　　通過班組管理相關基礎數據的采集，逐步實現工作考核數據化。公司通過價值體系建設的基本要素，倡導班組工作優劣靠數據說話的科學態度，重視班組管理數據的采集、分析，充分運用數據分析結果，對班組生產、管理情況進行校正，及時提出改善方案，逐步實現了班組管理的科學化。

　　促進了員工成長

　　著眼于員工成長，全面增強員工的文化自信和文化自覺，是提高員工素質的迫切需要。企業文化要做到“外化于行，固化于制，內化于心”，就必須提高員工對企業價值體系的認同度，讓員工養成文化思維，形成文化自覺，不斷提升員工的內在品質和個人素養，打造員工的陽光心態、魅力人格和責任人生，促進員工不斷成長。

　　打造學習型員工。公司鼓勵員工按照價值體系要求和自身特點進行職業生涯規劃設計，組織開展學歷學位教育、職業技能培訓，倡導特色班前會、崗位讀書、崗位互學，創新群眾性學習活動載體，營造快樂學習、快樂工作、快樂生活的環境。通過學習，公司員工實現了知識共享，改變了心智模式，樹立了系統思考的新理念。

　　打造技能型員工。公司以技術練兵、技術比武活動為載體，引導員工刻苦學習、鉆研技術，倡導員工崗位立業、崗位成才。同時通過開展絕招絕技傳幫帶、師徒“結對子”等活動，充分挖掘技能人才資源，著力培養復合型高技能巧匠，提升高級技工解決生產現場疑難問題的能力。

　　打造創新型員工。公司通過在班組開展小改進、小發明、小設計、小建議、小革新等“五小”活動，開設創新創效活動交流“道場”，營造技術創新氛圍。同時通過對生產工序、工作環節、重點崗位流程的持續改進，努力提高勞動效率，促進管理創新，增強了員工的改革意識和創新意識，提升了員工的創新能力。

　　打造質量型員工。公司通過全面質量管理、班組安全建設達標競賽等活動，加強了質量文化和安全文化建設，提升了員工的質量、安全意識，做到了以質量保安全，以安全促生產。同時通過實行全過程控制，做到了安全生產無隱患、無事故，產品質量有保證，達到了員工自己滿意，上下工序滿意，客戶用戶滿意。

　　打造精益型員工。公司以開展管理知識普及和先進管理技術、管理方法培訓活動為載體，在員工中開展精益改進活動，保證了系統設計、工藝流程、節點控制最優化，使廣大員工逐步成為先進管理技術的擁戴者、執行者和受益者。同時通過運用先進管理工具，實施現場改善，提高了勞動生產效率。

　　打造和諧型員工。公司以班務公開和班前會等多種活動形式為載體，倡導團隊間的溝通協作，建立員工自尊自信、理性平和、積極進取的和諧心態，培育員工講團結、講民主、講大局和互助、友愛、感恩、快樂的和諧理念，形成了良好的和諧工作氛圍，加強了和諧團隊建設。

　　按照企業價值體系建設的構建思路，公司以聚勢文化為推手，圍繞核心能力的產業化發展、價值提升的資本化運作和員工成長的內涵式增長，初步實現了文化與管理的有機嫁接，讓價值體系建設融入科研生產經營管理全過程、各環節，在文化創新、管理創新、體制機制創新上下功夫，不斷豐富價值體系建設的實踐，使價值體系建設取得了較好的實踐效果。（劉偉民楊關）

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