“年貨節”的秘密：阿里家庭娛樂的整合驅動力

　　導讀：一場“阿里家庭娛樂年貨節”，隱含許多秘密：即通過關鍵應用場景的落地，激活、釋放阿里大文娛的整合威力。

　　好像有一陣了，阿里大文娛主席俞永福沒怎么對外說話。這好像不是他的風格。大概他在憋什么大招。

　　有些事不用刻意采訪就能猜到。他一定在持續把玩著大文娛的整合進程。茲事體大。他被馬云、逍遙子任命為大文娛主席，這階段主要任務，就是將多項并購來的文娛資產，從一種分散、內部博弈的狀態，整合成既有獨立發展能力，又能基于阿里大生態以整體面目服務于B、C 兩端的偌大版塊。

　　不過，說到整合成效，那就不是你一眼就能直接看到的了。

　　我倒可以給你提供一種觀察途徑。那就是剛剛結束的“2017年阿里家庭娛樂年貨節”：從1月8日開始后四天，基于阿里大文娛以及阿里在互聯網技術、大數據及云計算方面的優勢，通過與牌照方、內容方、硬件廠商等緊密合作，阿里家庭娛樂板塊完成1.04億元銷售額，包括5.9萬臺天貓魔盒、3.2萬臺M17、2.9萬臺智能電視等。

　　“阿里家庭娛樂”脫胎于“阿里數娛”，屬于阿里大文娛集團中關鍵的業務單元。與其他文娛業務側重全用戶、覆蓋移動、PC到大屏，并整合上中下游產業鏈不同，它側重的是大屏端與家庭娛樂場景，承擔著阿里大文娛大屏端戰略與規劃，從大屏端、客廳場景吸引、連接、經營用戶。雖然俞永福沒有過多關于家庭娛樂的業務表達，但是大瓶端與家庭娛樂的重要性與想象力，時至今日已經無須過多普及。

　　我似乎聽見了你的嘲笑聲。你可能認為，我不過在露骨地做廣告。畢竟，我跟阿里挺熟，經常圍繞它的話題舞文弄墨。

　　我可不想在這話題上賭掉自己本就孱弱的名聲。如果我不能讓你體會到一場“年貨節”背后的信號，你把我拉黑得了。

　　為什么我敢這么說呢?那是因為，這場節日堪稱阿里大文娛整體力量的一次協同與集中展示，也是一種整合營銷。它標志著，隨著家庭應用場景的落地，整為文娛的整合進程進入關鍵的周期。

　　阿里家庭娛樂對外號稱是一家開放平臺。它不可能只靠內容與分發優勢。

　　它當然不會放過阿里集團的戰略資源，那就是上面提到的阿里云、互聯網技術、大數據、用戶、流量、泛商業化支撐等等。

　　這么一來，所謂開放平臺確實就在我們面前浮現出來。然后，通過引入OTT牌照方比如華數、CIBN、芒果TV，電視品牌廠家如海爾、康佳、長虹、創維、夏普、飛利浦、微鯨等，它就基本成型了。

　　但不要覺得，這種平臺，隨便搭建一下就可以落地服務了。如果你意識到阿里大文娛內部資源，大都是短短兩到三年并購而來，內部體系相互獨立，且有上市公司與非上市資源的區分，就能體會到一種協同與效率問題了。

　　2014年IPO前后，阿里做了太多加法，而2016年至今則一直強化整合。前幾天集團CEO逍遙子公布的一項組織架構調整已是一輪整合的尾聲。而大文娛之前也公布過“2+X”的策略，它也是逍遙子在集團層面宣布的“大中臺、小前臺”的具體落實。

　　我繞這么遠，就是想說，截至2017年年初的這場“阿里家庭娛樂年貨節”，如果沒有俞永福主導的大文娛版塊整合成效做基礎，它不可能協調出一個很好的方案，從而促成一個開放精神的平臺年貨節。

　　說白了，這次年貨節，堪稱阿里大文娛整合集團內外資源，舉行的一次軍演，以便為接下來更為深入的整合，沉淀技術、模式以及諸多商業經驗。

　　你可能會說，這有什么用呢。4天1億多元銷售額，放行業里不過毛毛雨。它的可以參照的對手們，比如樂視、小米，以及那些越來越喜歡圍繞互聯網生態展開布局競品們，并不遜于它。樂視的一個“黑色919”生態節，以電視業務為核心的總銷售額高達42.2億，小米、微鯨的沖擊也越來越猛。

　　老實說，我也并不看重這數字本身。它并不能真正反映阿里家庭娛樂開放平臺的真實價值。

　　我們要看到，大文娛體系里的阿里家庭娛樂，它的戰略定位與商業模式的差異。剛才說了，它是一種開放的平臺。除了大文娛的內容、阿里集團的云計算、BC兩端的數據、流量、商業支撐外，它自身并不獨立去做除了盒子之外的大屏終端，也沒有牌照資源。這與樂視從技術、內容、分發平臺到終端的垂直布局不一樣，也跟小米獨立布局硬件終端、獨立掌控流量的路徑明顯不同。

　　就是說，在搶占大屏市場的混戰中，阿里家庭娛樂采用的是開放途徑，它更多精力集中在自己擅長的內容端、平臺端，不跟伙伴爭奪利益，能最大限度地給中國傳統與互聯網電視陣營分享利益。

　　阿里家庭娛樂事業部總經理及大優酷事業群高級副總裁李捷表示，阿里家庭娛樂希望打造”一個開放式的生態環境，鏈接起產業上下游的各方，大家相互合作不替代，共同構建家庭場景經濟”。這其中，內容是核心，用戶是市場基礎，大數據新技術則能夠洞察市場，三者互相作用推送精準的視頻內容以及電商、企業的周邊產品，通過廣告刺激消費，并提供支付及物流等服務，產業鏈條才能真正完成。”

　　老實說，在內容端，市場上確實有許多優質資源與競品，但要想從整體上戰勝阿里大文娛，還是比較困難的：優酷是目前最強的網絡視頻平臺，內容制作實力強勁，劇集、網綜等原創實力已在過去幾年得以驗證，上次的秋集更是規劃了未來一年及更久的戰略，尤其是內容品牌化、布局類型化、排播自主化三大方向，足以全面碾壓中國娛樂視頻業。而阿里影業、阿里音樂、阿里體育、阿里游戲、阿里文學以及日益活潑的UC內容，也能提供更豐富的品類服務。至于技術、用戶、流量及商業層面，想超過阿里，更沒有什么可能。

　　當然，這不是否認樂視、小米們更為獨立的大屏生態。只是說，大家的路徑不一樣，阿里家庭娛樂有它獨特的整體平臺優勢。一旦俞永福主掌的整合進程走向尾聲。我相信，阿里家庭娛樂一定還會有更強悍的表現。2017年的“年貨節”，不過只是初試啼聲而已。

　　需要補充幾段，看看阿里家庭娛樂于大文娛乃至阿里集團意味著什么。

　　這涉及到中國客廳與臥室的爭奪。過去多年，電視業因缺乏生態與商業模式，加上移動互聯網沖擊，開機率越來越低。但電視終端始終扮演著關鍵的商業化平臺。當一個大視頻時代開啟后，中國影視娛樂以及種種新媒體形態的服務，開始尋求超越更大屏幕的展示。中國院線只能提供有限的服務，電視的好日子又重新輪回了。

　　幾年來，樂視、小米、微鯨以及整個傳統陣營都在通過生態建設，開始強化滲透。

　　數據顯示，中國智能電視滲透率，2012年為33.74%，2013年為48.9%，2015年達76.4%，2016年突破85%。同時，每年中國新增4000多萬個智能電視用戶，增速遠超移動互聯網。悠易互通聯合知萌咨詢發布的報告顯示，到2018年年底，全球互聯網電視終端數量將達7.6億。

　　阿里家庭娛樂年貨節，雖然營收不大，但我們同樣看到諸多品牌廠家的參與，已經展示出它的開放平臺魅力。未來，阿里有望通過大屏世界重塑中國電視市場，除了視頻內容與廣告，尤其體現在電視電商形態、電視o2o服務、金融服務等層面，從而與阿里整個生態融為一體。

　　在我看來，阿里家庭娛樂是阿里大文娛、阿里商業要素面向C端的關鍵集成。這個板塊也是阿里大文娛整個體系里最為關鍵的應用場景。

　　可以這么說，阿里大文娛的整合成效，很大程度就取決于它如何整合資源、構建多重應用場景的努力。阿里家庭娛樂的獨立，應該說，突出了一個最為重要的消費場景，它像大文娛的前臺，有望加速內部要素的重構，推動整個板塊更快融入整個阿里集團的生態體系中。

　　因此，俞永福這么久沒出來表態，我相信一定有某種緊迫感。大文娛的整合隱含許多復雜的工作。

　　截至目前，阿里營收主要來自中國零售平臺。不過，逍遙子上任之初，在一封1.2萬字郵件中表示，力爭在任內為阿里再造兩到三個高速成長的平臺。金融早已獨立，不是他的功勞，目前來看，大文娛、阿里云、菜鳥都是未來的關鍵。

　　阿里大文娛截至目前還是虧損板塊。但它成長最快。2017財年Q1財報顯示，阿里大文娛當季收入達31.35億，同比上升286%。要知道，這種收入不同于阿里零售平臺的GMV，而是須經審計的實際收入，它能壯大阿里自身的實際體量。

　　所以，一場“阿里家庭娛樂年貨節”里，實在隱藏著許多整合、變革的秘密。它也是整個阿里集團變革進程中的一個方面。

　　我想，經過了這一節日，俞永福一定能夠感受到整合進程中的巨大空間。2017年的阿里家庭娛樂，應該會扮演整個大文娛成長的驅動，它應該還會發出更多聲音。

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