新一輪國企改革成長虹轉型的最大紅利

　　新一輪地方國企改革的紅利正在快速釋放。今年前三季度，長虹控股實現規模收入727億元，保持增長態勢；實現工業總產值703.4億元，同比增長6.21%；利潤總額16.2億元，同比增長698.29%，實現扭虧為盈。長虹綜合競爭力也在穩步提升，位居2016年中國電子百強品牌第7位，在中國企業500強排名第146位。

　　2016年正是長虹開啟新一輪國企改革元年。事實表明，國企改革已經成為當前長虹發展的最大紅利，在資本層面推動股權多元化、發展多種混合所有制；在管理層面實現授權、激勵和干部管理的體制與機制變革；在經營層面完成從能力建設向能力輸出發展。“可以說，新一輪國企改革為長虹注入發展的新動力、新活力。目前，長虹旗下所有核心板塊都實現盈利大幅增長，并呈現持續向好勢頭。”長虹控股總經理李進告訴《中國企業報》記者。

　　長虹 成四川國企改革第一家

　　從成立之初至今，作為四川工業龍頭的長虹一直肩負地方國有企業體制機制轉變試點的重任。1993年長虹成為四川省首批10家股份制改革的國企之一；1994年長虹在上交所正式掛牌上市；2014年長虹成為四川新一輪國資國企改革的綜合改革試點企業。

　　在長虹這一輪的國企改革中，最核心的工作就是理順政企關系。四川將長虹的領導班子管理權限下放綿陽，解決管理環節中“管人”和“管事、管資產”不統一的問題，也讓決策更高效，由此也為長虹轉型注入新的動力。

　　對于長虹國企改革的方向，長虹控股董事長趙勇透露，“主要從內部體制機制改革、改革母子公司管控模式和建立長效激勵機制三個方面入手，通過規范內部治理與管理，理順關系、明晰責權利，逐步探索推進集團層面的混合所有制改革，持續落實資本架構調整。在現有激勵機制基礎上，在集團層面實施員工持股計劃。”

　　早在2015年5月，長虹控股完成第一屆董事會組建工作，建設“外大于內”董事會結構，優化法人治理結構；當年6月，長虹集團改組為四川長虹電子控股集團有限公司，以理順政企關系；當年10月，長虹控股完成全球市場化選聘總經理工作，李進經過公開競聘成為長虹控股首任總經理。

　　同時，長虹還在持續推行股權多元化，發展多種形式混合所有制，在國有資本保值增值的同時，也為企業的發展提供資本新引擎。長虹控股目前控股32家下屬公司，其中四川長虹、美菱電器、華意壓縮三家為境內上市公司，長虹佳華控股為香港上市公司。同時，在二、三級公司層面已經實現多種形式的混合所有制，包括新成立的點點幫、長虹通信、長虹智慧健康、長虹教育公司等。

　　李進告訴《中國企業報》記者，“以改革為動力，長虹一方面抓取新產業、‘互聯網+’、軍民融合等發展機遇，突出企業經營增質量與效益的增長；另一方面則推進授權、激勵、干部管理等領域機制改革，創新干部選拔機制，促進干部隊伍年輕化，推進職業經理人制度，提高公司適應激烈市場競爭的能力。”

　　激發活力 為地方國企改革探路

　　今年以來，長虹新能源、四川長虹民生物流、長虹旗下的中科美菱等相繼掛牌新三板，從傳統的家電產業，長虹一下子布局新能源電池、物流、生物醫療等新興領域。對此有人將長虹新三板的布局理解為產業版圖擴充，也有人將此理解為長虹新一輪國企改革后國有資本的活力被激發。

　　這些都是長虹“十三五”戰略部署快速落地的體現。《中國企業報》記者了解到，未來五年長虹重點發展綜合家電、軍工、IT分銷三大核心產業，提升其盈利能力及行業地位，同時還將圍繞移動、智能服務、供應鏈服務、金融及新領域等5個方面拓展新興產業；并將打造智能平臺、技術支撐平臺、金融保障平臺三大平臺。

　　今年，長虹與申萬宏源成立“申萬長虹”并購基金，基金總規模達100億級，重點關注全球大的并購機會，目前主要在軍工、智能制造、家電、TMT和多媒體五個領域進行項目和產業鏈的梳理。

　　在面向市場的產業邊界不斷拓寬、主營業務量增利漲背后，則是長虹企業內部組織架構和管理手段的變革加速。其中最大的變化，就是通過充分的放權授權，讓集團做小、產業公司做大。原本2700多人的集團總部平臺在一年內縮減到300多人，原本作為集團成本中心的管控部門經過職能轉型后，變成服務部門并成為利潤中心。新出現的投資平臺、資金平臺、技術平臺、采購平臺、國際管理平臺，從成本中心變成利潤中心。

　　今年以來，因業績管理不佳等原因，長虹對旗下相關單位的負責人實施免職、降職、降薪、處理已達11人。李進坦言，國企改革的關鍵就是突破體制禁錮，敢于拿管理班子“開刀”、“動真格”，讓企業的高管管理更加市場化，建立優勝劣汰機制，如果業績不好高管就必須“下課”。

　　據悉，長虹計劃到2020年凈資產倍增至400億元左右，銷售規模突破1500億元，利潤總額超過20億人民幣，“新班子”正以此為目標推進各項工作。（本報記者許意強）

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