“十三五”陜西建工集團打造千億級企業

　　“十二五” 跨越發展的五年

　　回眸“十二五”，在我國經濟下行壓力增大、房地產市場低迷和建筑市場競爭加劇等不利條件下，陜建經營發展不僅沒有像別的企業那樣受沖擊而下滑，而是像臘梅一樣在寒冷的季節里傲自綻放。在2011—2014年陜西省國資委對監管企業年度績效考評中，陜建連續四年獲得A級（優秀）名列前茅。

　　“十二五”，是陜建逆勢增長的五年，跨越發展的五年，鑄就輝煌的五年，是陜建推動戰略合作的五年，深化企業改革的五年，優化結構調整的五年。劉耀華用一連串的數據印證了陜建不平凡的“十二五”歷程。

　　“十二五”,陜建承攬經營任務由“十一五”末的372億元增長到2015年的1385億元，年均增長30.1%，累計完成4340億元，是規劃值的1.61倍，比“十一五”增長309.2%；營業收入由“十一五”末的231億元增長到2015年的680億元，年均增長24.07%，累計完成2484.87億元，是規劃值的1.31倍，比“十一五”增長245.69%；利潤總額由“十一五”末的1.26億元增長到2015年的7億元，年均增長40.83%，累計實現利潤21.69億元，是規劃值的1.69倍，比“十一五”增長519.66%；上繳稅金由“十一五”末的7.69億元增長到2015年的25.35億元，年均增長25.79%，累計上繳稅金91.65億元，是規劃值的1.42倍,比“十一五”增長264.93%；凈資產收益率由“十一五”末的6.92%增長到2015年的11.27%，比“十一五”末提高了4.35%。

　　2015年，陜建在中國企業500強排名第212位，在中國建筑業競爭力百強企業排名第4位，在中國工程承包商80強排名第5位，分別比“十一五”末前移了138位、35位和19位。成為陜企在全國排名進位的典范。

　　“十二五”期間，陜建主動與陜西省各地市政府、省屬大企業集團、開發區管委會、高校以及央企、金融機構等對接，營造出空前的大好合作局面。共簽署戰略合作協議140多份，促成項目合同簽約額達650多億元，銀行綜合授信額度超過500億元。這一重要舉措使陜建的經營根系更加發達。

　　陜建實施資金集中統管、材料集中采購、勞務公開招標和項目模擬股份制，營業收入利潤率由2010年的0.54%增至2015年的1.1%。

　　轉型升級　從量變到質變

　　目前，陜建組建了14家二級集團、華山國際工程集團和建筑產業投資集團，全系統新增注冊資本金60多億元，11家合同簽約額過50億元，占建安企業總數的61.11%。

　　陜建下屬五建集團與一建集團資質先后成功升為特級資質，至此囊括了陜西省本土3個特級資質。

　　最近幾年，陜建還支持金牛鍋爐、陜建商砼、外經外貿和國內外項目投資與運營業務發展，規劃總投資上百億元在西咸新區和延安安塞工業園區建設陜建建筑產業化基地。

　　據了解，陜建著力優化市場、經營和項目三個結構，新設海外分支機構12個，總數增至26個，海外經營版圖拓至非洲、中東、中亞、東南亞、東北亞、大洋洲和南美洲；新設省外分支機構19個，占總數24個的79.17%，經營覆蓋全國31個省份；新成立了陜建十二建（安康）、十三建（延安）、十四建（銅川），分支機構覆蓋全省各地市并延伸到富平等重點區縣。2015年，國外、省外承攬任務達到361.48億元，比“十一五”末增長4.15倍，房建而外專業經營額達到348.97億元，比“十一五”末增長4.14倍。

　　連獲殊榮　鑄造陜建品牌

　　陜建2015年末擁有一級建造師1562人、二級建造師2996人，合計4558人，是“十一五”末的2.06倍；其他類執業注冊人員1664人，是“十一五”末的1.47倍；正高級工程師136人，是“十一五”末的1.79倍；高級職稱2001人，是“十一五”末的1.57倍；中級職稱8450人，是“十一五”末的1.58倍；人才占比由“十一五”末的51.23%，提高到2015年末的81%；享受國務院特殊津貼人員和突出貢獻專家27人，是“十一五”末的1.5倍；全國優秀項目經理、總工程師、建造師220多人。工程建設人才資源優勢在全國省級建工集團中處于領先地位。

　　五年中，陜建獲國家專利251項，是“十一五”的8.96倍；國家和省級工法265項，是“十一五”的1.86倍；獲全國和省級科學技術獎15項，是“十一五”的2.5倍；主編、參編國家行業規范標準25項，是“十一五”的2.27倍。陜建“魯班獎”工程細部做法等科技成果在全國處于領先地位。

　　陜建還連續獲得中國施工行業十大優秀品牌、全國建筑業質量管理誠信企業、全國實施用戶滿意工程先進單位、最值得向非洲推薦的100家中國企業等榮譽。建成“魯班獎”工程23個，是“十一五”的2.3倍；國家優質工程23個，是“十一五”的1.91倍；“長安杯”工程114個，是“十一五”的1.12倍；省級科技示范工程、綠色示范工程、文明施工觀摩工地占比連年領跑全省；“魯班獎”項目在全國省級建工企業中連拔頭籌，2014年拿下5個，2015年捧回6個，占全國獎項總數的1/19.7，規模比例全國第一。

　　以人為本　發展惠及職工

　　截至2015年年底，陜建職工人均年收入由“十一五”末的3.75萬元，增長到2015年末的8萬元，年均增長16.36%，實現了“十二五”7萬元的規劃目標，是“十一五”的2.12倍，翻了一番多。

　　陜建加大危舊房改造力度，新增職工住宅45.71萬平方米，比“十一五”增長1.72倍，超過5000多戶職工喜遷新居，實現了幾代人夢寐以求住上新樓的夙愿。很多人住上了寬敞明亮的高樓大廈，陜建子弟找媳婦比以前總體條件優越了很多。

　　全面開展“美化辦公環境、建設美好家園”活動，陜建投資6958.5萬元整治臟亂差頑疾，136個家屬院和32個辦公區環境全面改善。投入幫扶資金近千萬元，困難職工由“十一五”末的577人下降至百人以下。普遍開展給職工送生日蛋糕等“10個一”活動。關注解決陜建子弟的就業、青年員工的婚戀、職工就餐的安全便利等問題。職工群眾在路線教育實踐活動中，對各單位活動實效的民主測評滿意度達到96.87%。

　　回顧“十二五”，劉耀華的體會主要有三條：

　　一是有一個勇于擔當的團體。陜建兩級領導班子具有大雪壓松松挺直的品格。2011年10月，集團組織陜建領導干部赴延安干部學院進行以黨性修養為主題的培訓,期間利用夜間時間，就如何應對挑戰進行了廣泛深入的研討，大家各抒己見、支招獻策，碰撞出星光耀眼的思想火花，凝聚成堅如磐石的意志力量，達成了克難前行的廣泛共識。之后，集團又召開了多次富有成效的形勢與對策研討會。

　　二是有一套精準應對的策略。主要指“強主體、展兩翼”發展戰略，利當下、惠長遠“戰略合作”舉措，陜建企業“屬地化”策略，“固陣地，向外擴，往下沉”市場戰略，“挖潛老客戶，抓住省重點，盯住國字號”經營方針，項目模擬股份制和項目經理責任制，以提質增效為中心的創新管理年等等。

　　三是有一支能征善戰的隊伍。含陜建在冊2萬多名職工，是攬活干活的中堅力量；3.5萬多名離退休人員，子弟在陜建上班的不在少數，是穩定后方的重要力量以及陜建麾下的10萬名以上勞務大軍，情同陜建兄弟戰友，跟隨陜建南征北戰多年不離不棄，成為陜建施工一線的鐵桿力量。

　　“十三五”　搶抓發展機遇

　　“十三五”時期，陜建的目標非常明確——打造“千億陜建”。

　　劉耀華提出，面向“十三五”，規劃新藍圖，精準把握“三新三強”要求，提高謀篇布局的前瞻性、搶抓機遇的方向性和應對挑戰的能動性。“三強”，是指強使命意識，強責任擔當，強駕馭復雜局面的能力和魄力。

　　“三新”，是指新常態、新機遇、新挑戰。這三大因素是編制“十三五”規劃的背景，是點播“十三五”種子的土壤，是影響“十三五”年景的氣象。

　　目前，我國經濟發展的增長速度正從高速轉向中高速；發展方式正從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長；結構調整正從增量擴能為主轉向存量與增量并存的深度調整；發展動力正從傳統增長點轉向新增長點。這是新常態的主要標志。

　　劉耀華表示，陜建一定要牢牢抓住新常態的律動脈搏，重點搶抓六大機遇：一是“一帶一路”戰略下的沿線國家和地區基礎設施建設及我國新一輪援非建設項目；二是我國加快推進新型城鎮化項目；三是國家實施的京津冀等8個改革試驗區帶動的建設項目；四是棚改項目；五是國家重點投資的水利、機場、公路、鐵路等基礎設施項目；六是城市路橋、管網、輕軌等市政工程建設項目。

　　五大創新　服務“一帶一路”

　　陜建提出全面推動五大創新：一是創新企業體制，穩健推動混合所有制經濟改革，積極培育所屬企業上市融資；二是創新商業模式，實施投資帶動項目經營模式，探索積累PPP項目融資、承建和運營經驗；三是創新管理模式，圍繞提質增效，全面推行項目模擬股份制和集中采購，強化投標風險、合同風險和生產安全風險的管控；四是創新科技進步，加大新技術的研發、成果轉化和推廣應用力度，健全科技創新體系，搞好科技平臺建設，保證科技投入資金；五是創新人事管理，控制非生產人員，推進管理層級扁平化、用工模式多元化和工資管理預算化，建立工資增長聯動機制，強化對薪酬發放的監管。

　　為此，陜建要著力應對四大挑戰：一是中標項目開工不足、停工、下馬，應收工程款居高不下，經營潛在風險增大；二是進入水利、鐵路、地鐵盾構施工等領域遇到的業績瓶頸和資質門檻；三是省外市場花樣翻新的地方保護主義做法；四是包裝PPP項目埋下的隱患。

　　隨著國家投資重點轉向鐵路、公路、水利、機場等基礎設施領域，陜建的房建傳統優勢難言高枕無憂，復雜嚴峻的形勢考驗著我們的發展定力、奔跑韌勁和博弈心智。

　　精準定位　增強發展后勁

　　揮毫“十三五”，描繪新畫卷，陜建將全面落實“333”戰略、“553”戰略、“1355”戰略，增強發展定位的精準性、發展目標的可行性和發展舉措的支撐性。

　　“333”戰略，是指3大目標——不斷增強核心競爭力，不斷占領市場制高點，不斷擴大品牌影響力，穩居國內一流、國際知名承包商行列；3大市場——繼續鞏固省內市場，穩健拓展省外、國外市場；3大產業——做強建筑主體產業，做活建筑投資產業，做優建筑工業化產業。

　　“553”戰略，是指力爭建成5個營業收入上百億的二級集團、5個具有特級資質的二級企業和培育3個融資上市企業。

　　“1355”戰略，是指國外經營收入達到10億美元，省外營業收入300億元，房建而外的專業收入500億元，工業收入50億元。

　　謀定而后動。劉耀華表示，陜建要把加快改革、調整結構、投融資帶動項目、創新驅動、國際化經營、企業文化建設等，作為“十三五”凝神走筆的方向和描繪宏圖的經絡。比如發展混合所有制經濟，目的在于放大國資國企功能。就陜建來說，這其中有一個合作對象選擇問題，還有一個主導權問題。劉耀華認為,既不可一哄而上，也不可唯民企是瞻，更不能強搞“拉郎配”。切莫為了搞所謂的企業混改，拉進一些民企投點小錢，結果攪和得企業不得安生。

　　比如推動企業融資上市，是上國內主板，還是中小板、創業板，或者在香港上市，一定要因企制宜，精細策劃，分類推進，正確把握“快”與“好”的關系。不可因為求快而降低身段，使本該有條件上主板的卻猴急上了其他；也不可因為求好就放慢節奏，把時間與精力無休止地耗費在咨詢、論證和爭執上。比如推進企業國際化，我們實施具有陜建特色的大海外戰略，成立華山國際工程集團，志在蹚出一條抱團出擊的大路子，而非多條散兵游勇的窄巷子。總公司在海外經營歷經30多年的頑強艱辛打拼，尚且難以與中建總、中海外這些大塊頭掰腕，何況新手生手？由華山國際工程集團牽頭主抓海外市場業務拓展，所屬企業與總部經營單位分頭跟進實施，這樣做最大好處在于既可以共享發展，也可以降低人生地不熟可能引發的海外經營風險。

　　踏石留印　夯實戰略支撐

　　謀勝貴在戰略，制勝重在戰術，完勝贏在保障。這是攻城略地的戰爭要訣，也是治企興業的要害所在。

　　切實增強服務大局的意識。即將開啟的“十三五”，工作任務繁重而艱巨。陜建兩級領導班子成員、部門負責人及機關全體工作人員，要進一步增強責任意識、大局意識和服務意識，種好責任田，管好承包地，育好大田苗。

　　劉耀華認為，耕耘陜建這塊大田的，不只是坐在兩級機關的百十來號人，而數以萬計的大隊人馬奮戰在基層一線，要論出力、吃苦和貢獻，他們更大、更多、更直接。集團上下都要制訂服務工作標準、流程和考核辦法，提高服務工作軟實力，促進陜建“十三五”實現大發展。

　　陜建要著力夯實支撐發展的底座。要把支撐陜建發展的資金底座、人才底座、技術底座、風險管控底座等，不斷加寬、加厚、加得更加結實。“十三五”，集團規劃融資總額1710億元、投資總額74.36億元，其中80%—90%要通過銀行融資貸款來解決，這就要進一步強化銀企關系。人才工作要收緊進口、敞開出口，對職能部門和人員編制瘦身消腫，抓緊儲備公路、鐵路、水利等專業人才，創新人才分類管理辦法，不能都向“戴官銜”一條道上擠，一級建造師隊伍建設決不可放松。要著力突破制約企業發展的關鍵技術，擴大自主知識產權擁有數量，形成一大批陜建獨有的施工成套核心技術。要總結推廣企業總法律顧問制度的經驗，增強企業法務工作力量，提高應訴和訴訟的能力、水平和勝率，以適應日漸增多的經濟糾紛、勞資糾紛等案件的現實要求。

　　劉耀華特別強調，對于列入“十三五”規劃事關職工切身利益的事情，絲毫不可馬虎，比如工資增長規劃目標的實現、職工住宅樓項目建設規劃的落實等，都要不折不扣地一一坐實，不可掛在嘴上懸在空中。你若把承諾職工的事做歪了，職工群眾就一定會把你看扁，組織也肯定要追責。需要特別強調的是，春節臨近，請大家務必解決好職工工資和農民工工資的支付、安全生產、信訪接待等問題。總之，黨政工團齊上手，把事關職工切身利益的事情銘記在心，督辦到位，落到實處。

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