廚易時代：源頭到終端的專業流通者

“為農業大國和消費大國打造出一條最合理的產業鏈”。——這是廚易時代CEO沈軍偉的微信簽名。與我們接觸的其他生鮮電商不同，沈軍偉不承認自己是生鮮電商，甚至不看好目前的生鮮電商發展，他認為現在的生鮮電商創業者野心都太大，都想通吃，既做流通又做產地，這是很危險的，如果按照這條路走下去，他預計最后一家也活不了。

沈軍偉給廚易時代的定位是：“從源頭到終端的專業流通者”，他認為這個時代需要專業分工，最好是專業的人做專業的事，廚易時代只專注于生鮮流通領域。

沈軍偉2009年放棄原來的事業轉投生鮮領域，開過線下生鮮超市，開發過網上商城“廚易菜網”，但都以失敗而告終，直到2013年年底第一代“廚易站”誕生，才找到打通生鮮運營“任督二脈”的方法，用他的話說，這應當是生鮮的最終模式。2015年初，第二代全智能的廚易站投入使用，至此廚易時代的模式逐漸成熟，那么，沈軍偉口中的“生鮮最終模式”到底是什么樣的呢？

廚易時代的商業機密全部在“廚易站”里，這也是其模式最大的亮點。廚易站是沈軍偉花了六七年時間，投入巨資打造出來的一套智能終端系統，其主要功能有三個：一是售賣，像飲料自動售貨機一樣，投入錢幣可以直接買到需要的生鮮產品；二是展示，里面的產品全部可以看到，例如蔬菜的新鮮度、有沒有蟲眼等等都很直觀地展示給消費者；三是提貨，消費者在線下單后，廚易時代統一將產品配送到小區里的廚易站，消費者刷一下卡就能提走自己購買的產品。

這樣一套系統解決了哪些問題呢？

第一，我們覺得廚易站最大的特色就是展示和現場購買功能，據了解目前其他生鮮電商也有類似的設備，但都只是一個提貨柜，而不具備這兩項功能。這相當于解決了生鮮電商體驗不足的難題。我們到菜市場買菜都喜歡挑挑揀揀，這種消費習慣是改變不了的，與日用品、3C等商品不同，消費者對生鮮產品的體驗需求是很高的，必須“眼見為實”，因為生鮮產品的品質實在太不穩定了，誰也不能保證一棵白菜經過長途跋涉之后仍然像從地里剛刨出來一樣，這也是目前阻礙生鮮電商推廣的最大障礙。

在廚易站，消費者可以直接看到里面的產品，看到滿意的直接可以投幣購買，這種體驗跟菜市場沒有太大的區別。其實，廚易時代早期也走過彎路，就是上文我講到的開發網上商城“廚易菜網”，后來發現消費者“眼見為實”的體驗需求是短時間內無法改變的，只能通過消費者能夠接受的方式慢慢引導，然后產生信任，最終形成依賴，等到這個時候再讓消費者直接從網上下單就沒有什么心理障礙了。

第二，提升了購買體驗。一是無論現場購買還是在線下單，都直接配送到小區，不用出大門口就可以買菜，節省了時間和體力，自然方便了很多；二是廚易站具有恒溫儲藏的功能，一般的生鮮產品在里面放個兩三天沒問題，消費者可以根據自己的時間去提貨，即使出差或短途旅行也沒事；三是配送速度快，上午只要12點前下單，下去5點之前就能送到，當天送達，這在我們走訪的所有生鮮電商里面還是第一家。用沈軍偉的話說，買菜這種事通常都是當天的決策，今天想吃什么，等到明天就不一定想吃了，所以一定要快，越快體驗越好。廚易時代用把自己逼上絕路的方式構筑起了競爭壁壘。

這種配送速度的背后一定有強大的物流體系作為支撐，廚易時代的物流配送全部是自己的，2015年剛剛拿到上海市1000輛新能源物流配送車的使用指標。另外，通過會員制設置門檻，只有廚易站覆蓋到的小區的業主才能下單，這保證了它每天的客單量都是相對穩定的，不會出現突然暴漲而導致物流癱瘓。

第三，降低了最后一公里的配送成本。最后一公里是最讓生鮮電商頭疼的事情，既要保證良好的體驗，又要控制配送成本，這在過去簡直是不可能的事情。生鮮電商的模式重就重在兩端，一端是自建農場的管理運營費用，另一端就是物流配送的費用，尤其是最后一公里，一人一單，訂單太分散而且消費時間集中，必然需要大量的配送隊伍才能完成。無論是O2O模式、智能提貨柜還是廚易站，其實解決的都是最后一公里配送成本的問題，將一個小區或者幾個小區的訂單集中起來統一配送到提貨點，讓消費者自取，這樣就大大節省了配送的勞動力和時間成本。

大家思考的方向都是一致的，只不過，相比前兩者，廚易站更有優勢。O2O模式通常采取跟社區店合作的方式，必然要耗費不小的場地租用和人員維護成本，而廚易站只需社區中一個閑置的露天場地即可，場地費用低，而且全智能，不用人工管理。相比智能提貨柜的優勢，前文已經講過，這里不再重復。

第四，通過信息化的方式對接產銷兩端。廚易站不僅是一個智能售貨和提貨的設備，而且還是一個智能信息化管理終端，生產者和消費者的資料和信息都在里面有記錄，比如今天這臺設備上什么產品賣得好，哪些消費者下了單，這些消費者的特征是什么等等，都可以通過大數據分析出來，通過這些數據反饋再來指導生產端，讓生產者按照市場的要求來生產產品。同時，產地的產品信息也可以直接通過這套系統發布出來，與市場需求信息形成對接。

第五，降低了損耗。損耗是生鮮電商的第一大殺手，據我們了解，目前行業的平均值在20%-30%，接近三分之一要浪費掉，這非常恐怖。談到損耗控制就要從廚易時代整個模式鏈條說起，廚易站只是其中一環。

沈軍偉給廚易時代的定位是：“從源頭到終端的專業流通者”，他們控制損耗的方式就是從產地開始實現全產業鏈的標準化管理，比如種植過程中根據市場反饋給生產者提出要求，采摘后直接按照標準進行包裝，物流按照冷鏈的操作標準，終端廚易站是24小時恒溫值守的，而且當天下單當天配送。

克服生鮮損耗的唯一方式就是標準化，傳統農業中就是因為沒有實行標準化的管理而產生大量的損耗，比如沒有包裝的標準，所有蔬菜都裝在一個大筐里，經過長途運輸必然造成擠壓磕碰，表面上看還是綠綠的，其實品質已經嚴重受損。沈軍偉說過一句話，廚易時代賣出去的蔬菜要比市場低10%，收購的價格要比市場高10%，很多人不理解，認為這樣做哪里還有什么利潤？沈軍偉的解釋是：高于市場價能夠保證收購到高品質的產品，大大降低損耗，如果能將損耗從30%降到5%，那么就有25個點的盈利，10個點讓給消費者，10個點給生產者，自己仍然有5個點的利潤。

廚易時代對標準化看得很重，他們目前有上萬個SKU，從產地到終端，全部都有標準的操作流程，而且這么多年來他們一直堅持與生產者實行信息共享、利益捆綁，指導生產者按照標準生產，出了問題就罰款，這些措施大大保證了品質的穩定性。

當然，關于廚易時代的模式，外界也有爭議，認為他們的“廚易站”設備成本太高，不適合大范圍推廣。對此，沈軍偉的回答是，他們只看到了表面。首先“廚易站”節省了大量的最后一公里配送成本；其次，通過設備可以起到占位作用，廚易站進來了，其他商家再想進入這個小區就比較困難，而且，設備屬于沉默成本，前期投入看上去很大，但一臺設備可以使用七八年甚至十幾年，拉伸后成本就微不足道了；最后，生鮮電商燒錢打廣告是家常便飯，其實很多傳播不僅成本高昂，而且效果不好，因為不夠精準，而廚易站直接進駐小區，通過耳濡目染、潛移默化的方式影響目標群體，既精準又高效，相比廣告成本來說，一臺設備的成本也不算多。

一種新模式的產生，總歸是要有爭議的，至于結果如何，最終還是要交給時間來檢驗。（本案例選自《農業互聯網：互聯網+時代最后一片藍海》一書，該書即將由機械工業出版社華章公司出版、發行）

來源：全球財經網

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