貴州茅臺2015中報凈利潤78.88億 同比增長9.1%

27日晚間，白酒行業最重磅的“成績單”出爐。其中，貴州茅臺以凈利潤78.88億元，同比9.1%的逆勢增長成為業內矚目的焦點。那么，在如今中國實體經濟萎靡、資本市場暴跌、白酒上市公司業績普遍下滑、公司核心高管變動的大背景下，茅臺的平穩增長和領先行業的銷售水平是如何做到的呢？茅臺這份半年報對于茅臺自身和整個行業來說又具有哪些意義？

　　茅臺中報冠壓群雄 凈利增長近10%

　　8月27日晚間，貴州茅臺發布中期業績報告，并錄得了以下喜人的銷售業績：該公司營業總收入為1 57.7865億元，增長10.17%；凈利潤為78.8823億元，增長9.11%；經營現金流為49.0169億元，增長14.29%；每股收益為6.91元，同比增9.11%。

　　對比整個白酒行業，茅臺的增速可以用 “ 平穩遞增”來形容。

　　我們發現，五糧液、汾酒、沱牌舍得等企業無論在總營收還是凈利潤上都呈下滑趨勢，市場表現令業內稍顯失望。但是，也有不少企業如酒鬼酒、老干白等企業的凈利增速則達到了百分之二十以上，表現出地方酒業的市場潛力。然而站在行業平均水平，茅臺大體量帶來的平穩增速則可以說給行業打了“一劑強心針”。

　　如今，白酒行業處于深度調整期，白酒企業的中期報告就像一張市場的晴雨表，深度反應著該行業的市場現狀和發展走向，這些數據一方面印證著業內人士對該行業的預測，一方面也有助于他們判斷行業未來走勢。

　　業內著名營銷專家肖竹青接受采訪時表示，“茅臺半年報成績的出爐印證了我此前關于白酒三大板塊的預測”，肖竹青作為長期關注白酒業務的行業專家，他曾經提出了白酒三大板塊的構想：第一個板塊是茅臺和五糧液為代表的面子酒的板塊，第二個是以瀘州老窖和汾酒為代表的二線品牌，第三板塊以甘肅金貴酒業、山東溫河王酒業、陜西西鳳酒等地方性酒為代表。他認為，未來一定是第一板塊和第三板塊越來越強勢，第二板塊由于長期進行價格戰，目前則處于萎縮中。

　　茅臺中期報告的出爐印證“強者愈強”的市場定律，平穩的增速也反應著行業健康發展的市場態勢。

　　成績單背后的產品結構調整和市場化舉措

　　茅臺為何會獲得如此喜人的中期業績，業內人士分析與該企業的三大舉措相關。

　　業內資深專家、觀峰智業集團董事長楊永華分析稱：其一，企業順應行業“重構期”的市場規律，對消費者的洞察能力和消費趨勢把握較好。茅臺作為酒業龍頭企業，對消費趨勢的把握較為敏感，“比如說從2012年開始，茅臺就有意調整產品價格，飛天茅臺酒從2000元過渡到不超過1000元，這樣可迅速回歸產品的性價比，摒棄過去價格價值背離的誤區，實現價格和價值的匹配”，楊永華如此分析。其二，茅臺也積極應對環境的變革，并采取了兩個措施。一個方面是回歸大眾產品，這主要包含王茅、賴茅等“茅系列”的大眾產品上市。第二個方面是企業進行了產品體系的調整與完善，比如規劃了九洲韻酒、漢醬酒、仁酒等產品架構，迅速完成了消費群體的主動占位。第三是茅臺集團的市場化措施。眾所周知，茅臺是國有股份制企業，服務意識稍弱，但是現在也在積極探索完全市場化的路線，包括專賣店的市場化和市場服務體系的增強。據了解，茅臺從2013年開始有計劃的放開了對專賣店的經營，到現在已經累計為茅臺帶來近百個億的收入。一定程度上，專賣店的市場化也就意味著企業在積極走向完全市場化。第二是強化市場服務體系，茅臺如今非常重視對經銷商的服務，從2013年開始，茅臺與經銷商的關系發生了重大變化，“我們可以從一個小細節看到，過去的年度經銷商大會是經銷商坐在位置上迎接領導，而2012年以來，茅臺領導親自站在門口迎接經銷商入場，這雖是小細節，卻可反映茅臺廠商關系的變化。 ”楊永華從一個小細節著手分析了茅臺市場化的具體體現。

　　正是茅臺集團的以上改革措施，保證了該公司的逆勢平穩增速。也正是茅臺的這份半年報數據說明了行業還是應該回歸到本質——消費與市場。

　　下半年夯實信心 茅臺有望彎道超車

　　雖然茅臺的中報成績亮眼，但是業內也同時認為，該成績單或許可以更優秀，一位業內權威營銷專家就提到，“我認為茅臺完全可以在最近一兩年完成彎道超車，半年報業績也可以完成的更好，因為它具備超車的優質基因。”而這個優質基因就是茅臺的品牌效應。他進一步分析稱，“這一點，五糧液恰恰表現的很積極，該公司通過跑馬圈地，完善了大眾產品架構以攫取市場份額。茅臺應該明白，進攻才是最好的防守。”

　　其實，在國家限制三公消費的政策出臺后，大家最擔心的就是茅臺會成為首當其沖的受害者，因為大家提到高端酒，就會首先想到茅臺，也就是茅臺與腐敗發生了關聯。

　　后續，茅臺雖然通過產品架構的調整，以及一系列的市場化動作完成了深度調整期的企業轉型，但是在后續的進攻上則可多作布局。然而，基于茅臺的自身實際條件，或許這樣穩妥的發展速度才更適合這樣的大體量基數的龍頭企業。

　　最后，楊永華也以茅臺為案例分析了企業實現營銷思維轉變的幾個方面。第一個方面是營銷使命的變化，過去營銷的使命是實現顧客方便買深度分銷，顧客樂得買終端生動化，具體表現為層層壓貨，資源圍繞渠道投放。而現在營銷的使命是顧客體驗。要求企業摒棄渠道拼搶的資源浪費，圍繞顧客體驗，實現“撬開嘴”。也就是酒類營銷必須從以“賣”為導向轉變為以“買”為導向，重構資源投入策略與體系。第二，本質變化是渠道，一方面是渠道多元化，尤其是電商的崛起，需要企業考慮產品與渠道匹配。而互聯網背景下，營銷要素的顯著變化就是從產品決定渠道到渠道決定產品的轉變。另一方面，渠道功能變化，形象渠道，推廣渠道，銷量渠道明顯區隔。企業必須對渠道結合具體市場周期，產品周期實施分類精耕。

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