濰柴集團：站在千億起點上再出發

　　2014年伊始，濰柴集團銷售收入突破千億的新聞還在各媒體上傳播，濰柴人已將目光轉向了開年的點兵布陣：召開戰略解碼會，提出必須打贏的九場硬仗，啟動全員績效管理；召開上一年度經濟運行分析會，為九場硬仗謀劃布局；召開2014年度工作會議，將2014年確定為“改革年”，為全年工作奠定基調……

　　高管團隊馬不停蹄的系列動作，讓濰柴上下無不彌漫著改革的氣息。其實，改革對于濰柴人來說無處不在，經過十余載改革創新發展，濰柴已然華麗逆襲，從一家瀕臨破產的發動機工廠一躍成為在裝備制造行業頗具影響力的國際化企業。

　　制度改革：開啟現代化經營之路

　　從負債累累到營業收入突破1000億元，15年的時間里，濰柴的增長速度令業界驚詫不已。但是，濰柴并不只滿足于數量的增長，成績背后的產業整合、體制革新、結構優化，才是保持增量的內生動力。伴隨著企業的發展壯大，如何給企業運行提供一個適合市場需要的組織體系，濰柴不斷向改革要“活力”，努力推動“產業擴容—結構調整—穩定增長”的良性循環，實現量與質的平衡。

　　產權改革為濰柴作為現代化企業的崛起奠定了制度基礎，濰柴動力股份有限公司的成立，則為濰柴走進資本市場完成了鋪墊。這些深刻的體制變革，讓曾經步履蹣跚的濰柴煥發了生機。而后，在此框架下，濰柴從未停止對公司治理、集團管控、企業管理等的探索。

　　良好的公司治理是基業長青的根本保證，濰柴動力涵蓋境內外戰略合作伙伴、行業主導客戶和高管團隊的跨地域、多文化股權結構，實現了公司股權結構的國際化和多元化，為經營發展搭建了一個結構合理、基礎牢固的戰略引航和執行監督平臺。在這一平臺上，濰柴的董事會建設日臻完善。目前董事會由18名董事組成，分別為投資并購、財務管理、技術研發、市場行業等各個領域的精英，具有豐富的閱歷經驗。同時，董事會下設審核委員會、提名委員會、薪酬委員會、戰略發展及投資委員會四個專業委員會，每個專業委員會都嚴格按照各自的工作細則充分履職，對濰柴的各項經營決策提供專業意見，確保了董事會重大事項決策的專業性和科學性，為濰柴的長遠發展發揮了積極的作用。

　　集團管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業務協調能力的高低。作為一家擁有眾多子公司，業務涵蓋商用車、動力系統、豪華游艇、關鍵零部件等領域的航母級公司，如何克服“船大難調頭”的不利影響，充分發揮各業務的優勢，實現1+1＞2的協同效應，成為了濰柴創新體制的一大落腳點。

　　經過多年的經驗沉淀，濰柴理順了總部與各子公司的管理關系，基本架構起以產業為核心，高效率、扁平化的組織結構，在“戰略統一、資源共享、獨立運營”的原則下，全面放開子公司具體事務，全方位落實子公司的權限，維護其作為獨立法人的主體地位，為子公司爭取了市場和社會資源，提升了子公司專業化經營能力。

　　公司的力量來源于組織，而不是個人。如何將獨立的個體黏合起來，有效聚集他們的聰明才智？這是企業管理學最核心的問題。對此，濰柴最大的心得是：用制度調動每個員工并使其與公司形成利益共同體。即將公司宏觀的戰略目標轉化為員工具體的工作指標，從公司高管成員到各級領導干部、關鍵崗位員工，人人承擔戰略分解指標，人人參與戰略落地，并通過動態的績效管理，讓每一位努力工作的員工獲得相應的回報。績效是奮斗者的引擎，懶惰者的警鐘。濰柴以全面預算和KPI考核為手段，建立起科學績效管理體系，實現了職務與薪酬的動態化，為奮斗者創造了良好的生存空間。2014年春節未過，山東重工集團董事長譚旭光代表公司與高管團隊率先簽訂個人績效合約，足以表明了濰柴領導層的決心和自信。

　　惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，才覺珍貴。改革是濰柴的家傳之寶。體制上的革新不僅推動了企業的成長，還在新與舊、傳統與保守的碰撞中，滌蕩了濰柴人的思想，喚起了競爭、奮進、拼搏的精神。這正是體制變革的魅力：最大限度激發潛在的能量。

　　全產業鏈：“雙輪驅動”游走世界

　　“我認為多元化本身并沒有錯，其風險在于是否進入了正確的領域以及能否實現對其有效的掌控。濰柴選擇了相關多元化，這是我們發展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經營好，是對我們最大的挑戰。”譚旭光說。

　　所謂的“相關多元化”，譚旭光意指同一條產業鏈上的多元化，而不是硬生生地把內部關聯不大的上下游強放在一起。讓造飛機的搞旅游，類似這種天馬行空的嫁接，顯然不是他的戰略范疇。

　　盡管當下對多元化經營略有詬病，但是在產品+資本的強勁驅動下，濰柴掀起了一場場震驚行業的全產業鏈革命：吸收合并湘火炬回歸內地再上市，濰柴重機借殼上市，戰略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團……

　　這一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴成功實現了三個跨越：發動機由配套重型卡車單一市場，向重型卡車、工程機械、客車、船電等多元市場配套的跨越；由以10升、12升為主的單一產品平臺向全系列產品平臺的跨越；由單一發動機產品向商用車、工程機械、船舶等多條黃金產業鏈協同發展的跨越。

　　雙輪驅動讓濰柴在國內獲得了巨大成功，但濰柴對資本的探索并不止步于此。

　　2009年1月，濰柴以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關資產和產品技術，邁出了跨國并購的第一步。2012年1月，濰柴與全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝公司簽署戰略協議。同年9月，濰柴動力又與世界首屈一指的工業叉車制造商之一和液壓技術的全球領先者——德國凱傲集團簽署合作協議。

　　濰柴在國際資本市場上頻頻出手的背后折射出其獨到的經營理念：國際化企業，不僅僅應當滿足于一般貿易的增長，而應當學會立足于全球配置資源，巧妙利用資本掌控資源。“如果我們靠在自己家里打造一個品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機出現時，我們的優勢一旦和國外被控資源的優勢形成協同，就會大大縮短戰略目標實現的時間。”譚旭光說。

　　如果說收購法國博杜安是濰柴國際化運作的一次預演，那么，整合法拉帝游艇則是通過占有游艇制造核心技術，擴大了產品的應用領域，讓濰柴的發動機核心技術由陸地延伸到海洋；與凱傲的戰略合作更是劍指其高端液壓技術，它不僅可以實現產業技術升級和產品進口替代，還直接推動山東這個國內中高端液壓研發制造基地的建設，支持山東重工在叉車領域的亞太市場戰略的實現。可見，濰柴的整合并購，并不是簡單的規模擴容，而是意在優化產業結構，掌握核心技術，打造濰柴全產業鏈的國際競爭力。

　　通過三宗國際并購，濰柴的全產業鏈革命進行得如火如荼，濰柴在國際化道路上越走越駕輕就熟。

　　以文化人：激情文化孕育創新型團隊

　　創新是濰柴人最醒目的標簽。在短短的十幾年時間里，濰柴從工廠制到公司制，進而發展到集團化；從單一發動機產品到整車整機領域，直至占據全產業鏈優勢；從偏居一隅到游走海外，創新在其間舉足輕重。

　　對于企業而言，最大的危機不是來自于外部的市場變化或競爭對手的強大，而是內部組織僵化產生的內耗、懈怠和停滯。因此，保持創新、激勵進步，是企業永續發展的關鍵所在。在實際的經營管理中，濰柴獨創的全員創新績效考核制度，將員工薪酬收入與崗位的創新改善緊密結合，以利益倒逼創新。經過幾年的探索，全員創新在釋放生產力、完善制度缺失、優化管理流程等方面，發揮了不容忽視的作用。

　　如果說，以制度激發員工創新是濰柴最立竿見影的舉措，那么以文化人，用濰柴特有的激情文化孕育創新型團隊，則起到了基礎性、長期性的作用。激情文化對濰柴人來說，不僅是掛在嘴邊的空話，而是沁入血液、深入骨髓的文化氣質。濰柴三高試驗隊的故事，就生動折射了這樣的文化基因。

　　濰柴三高試驗隊的隊員，每年都要奔波在高寒、高原、高溫地區，歷經千難萬險，完成高溫、高原和高寒試驗，以保證整車發動機動力性、經濟性、冷熱啟動、駕駛性和安全等各方面的指標。多年來，這支由年輕的80后技術人員組成的隊伍，跋涉在零下40攝氏度的黑龍江黑河地區、氣溫高達50攝氏度的新疆吐魯番，以及最低氣溫達零下20攝氏度、海拔4700米的青藏高原地區，奉獻了豐富的試驗成果：編制了一系列國內領先的柴油機試驗規范，包括《柴油機高原地區適應性試驗》、《柴油機寒冷地區適應性試驗》、《電控柴油機炎熱地區適應性試驗》等；完成各類試驗70余種，形成各類試驗報告237份，生產數據2000余種，積累搜集的試驗數據數萬個，形成了濰柴強大的整車試驗數據庫。

　　激情文化造就了一支銳意進取、勇于超越的創新團隊。這支團隊能人濟濟、星光熠熠，有經驗豐富的資深專家、留學歸國的年輕博士、充滿朝氣的大學生、一專多能的通用型技術工人……據統計，目前僅在發動機板塊，濰柴集團就擁有高層次人才50多人，其中外籍高層次人才14人，國內高層次人才10人；博士23人；享受國務院特殊津貼者11人、國家級引進海外高層次人才“千人計劃”4人。

　　得益于一支富有激情、執著創新的員工團隊，濰柴在產品和技術領域屢屢創新，在業界率先扛起自主創新的大旗：先后主持和參與了10余項國家級科技創新項目；在行業內最先成功研發了具有自主知識產權的“藍擎”發動機、國內首款高壓共軌電控系統、缸內直噴天然氣發動機；先后獲得“全國自主創新示范企業”、“國家創新型企業”、“國家科技進步二等獎”等榮譽。

　　激情和創新，歸根結底是對事業的那份責任心和危機感。2013年，濰柴掌舵者譚旭光在干部會議上發出“狼真的來了”的警示。他告誡領導團隊，在行業增速放緩、主機廠紛紛涉足發動機業務、國際巨頭兇猛來襲的背景下，濰柴只有向全球客戶提供最具成本競爭力、最具技術競爭力、最具品質競爭力的產品及其整體解決方案，做到人無我有、人有我優，才能在競爭中免于被淘汰。

　　在風云莫測的市場競爭中，濰柴人從不瞻前顧后、畏葸不前，因為在濰柴的體制土壤里，無處不活躍著改革的因子。這些活躍的因子正推動著濰柴的改革事業不斷向深層次、多領域進發。（本報記者郭江濤）

來源：中國企業報

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