華晨汽車：逆勢成就自主強企夢

　　幾年前，一提起華晨汽車，人們首先想到的就是華晨寶馬。似乎唯有寶馬才是它引以為傲的資本，才能引起大家的關注。

　　而今，當中華與金杯的良好性能重新開始被津津樂道時，人們發現，原來這些年華晨汽車并沒有僅僅停留在“合資”上，而是已經在國產車上默默發力———在大多自主品牌還沉浸于對“量多價低”的追求時，它已經憑借高性能、高性價比的自主品牌策略，在國內市場上占據了重要一席。

　　回首過往，8年前這個處處舉步維艱的企業如今變成了年銷售額超千萬億的大企業集團，個中滋味外人很難體會。

　　從轉動到賺錢

　　2005年底的華晨汽車，就像一個得了重病的病人，這一曾在1998年靠金杯年利潤達到過17億元的業界“楷模”，卻是輝煌早已不在盡顯疲憊之色，而中華和尊馳轎車一年的銷量僅有1萬多輛。集團3年累計虧損28億元，外欠經銷商10億元，只剩下給職工發工資的錢。“那個時候，企業實在太困難了，要想轉動都不容易，更不要說賺錢了。”一位了解當時情形的華晨老員工如是說。

　　此時，以董事長祁玉民為首的新任領導班子臨危受命，似乎讓人們看到了華晨重新振興的希望。

　　新領導班子從一開始就展現出務實的工作作風。他們在制定大的發展戰略前，先行摸底調研，在經過3個星期的研究后，他們發現事實上華晨在中國汽車企業里具有非常獨特的自身優勢：

　　首先是體制上的優勢。眾所周知，在中國汽車業大致有三類企業并存：純國有、合資與民營。而華晨恰恰在這三類中哪類都不是，這種體制上的獨特讓它在眾多的汽車企業里，率先以高起點、高標準的自主研發為起步點，形成了其后有別于其他自主品牌走低端路線的自主風格。

　　其次，華晨當時經過幾年的積累，已投入80億元建立起相當雄厚的生產輕卡、客車和轎車的能力。而且通過與寶馬、豐田等世界一流汽車公司的合資與技術合作，在輕型客車和轎車領域已具有一定的優勢。

　　摸清了華晨的脈絡，新領導班子似乎有了些底氣，經過深入研究，他們很快做出了一個兩步走、翻兩番的5年戰略發展規劃：第一步即用兩年的時間，讓企業先有效地轉動起來；第二步也就是后三年，企業扭虧為盈實現贏利。

　　“沒有辦法，當時企業太困難了，只得讓它繼續虧損，只有犧牲了短期利潤，才能讓它有效轉動。現在回想起來，這個戰略是非常正確的。”上述華晨老人這樣說。

　　然而在當時，這個務實且有效的戰略推行起來卻并不那么容易。

　　原來，為了盡快打破銷量持續下滑的局面，華晨在當時作出了兩個艱難但關系企業未來發展方向的重大決策：中華尊馳降價、中華駿捷加快上市步伐并以低價切入市場。

　　中華尊馳是一款中級轎車，在同級別轎車中，不遜色于任何國際品牌車型，但是這款車的價值一直以來不被消費者認可。而這一次大幅降價，最高降幅達到了4萬元，不僅刷新了自主品牌中級轎車降價的紀錄，也創造出新的性價比神話。降價后的尊馳迅速獲得了積極的市場反饋，在不到3周時間內，尊馳的銷售訂單就突破了千余臺。

　　中華駿捷則是一款融匯歐洲造車理念，由華晨聯合德、意、日、英等上千名汽車行業精英，嚴格遵循QSD品質、安全、耐用理念，歷時三年精心打造而成的精品，也是華晨針對中級轎車市場所做的秘密武器。在熱心的車友當中一直享有“小寶馬”或“中國寶馬”的昵稱。在經過一番市場調研之后，華晨方面頂住了來自香港股東的質疑壓力，果斷地將駿捷的最低上市價格定為8.58萬元。而這一措施也立竿見影，駿捷和尊馳的市場都出現了銷售火爆現象，產量頓時大增。

　　但在當時，這樣純市場化的手段卻一時不能為多數人所接受，就連汽車界的人也認為華晨是在“賠錢賺吆喝”。而華晨人卻始終不為所動，堅持認為市場才是最重要的，與其步他人后塵，不如先下手為強。

　　于是，堅持的結果就有了最終的回報：輕裝上陣后的華晨，不僅很快擺脫了銷量不斷下滑的困境，重新獲得了消費者的信任，產量也由2005年時的125000輛，一躍而升為2007年的30萬輛，如約實現了戰略發展的第一步。

　　調整戰略，創新發展

　　盡管銷量上去了，但華晨賺錢卻是從第三年開始的。在這個過程中，華晨人發現企業的核心問題是創新問題，沒有創新華晨還是走不遠，為此，從第二個“翻番”開始，華晨人就對戰略實施了修訂，制定了一套華晨創新發展的新模式。

　　在新領導班子看來，華晨有兩個核心的東西不能變：一是原華晨確定的“自主創新、自有技術、自主品牌”的發展路線完全正確，沒有必要改變，一定要把自主品牌打響；二是資本市場和汽車產業相結合的發展模式不能變，這是華晨安身立命的根本。為此，“高起點自主創新，高品質自主品牌，高目標跨越發展”成為華晨的基礎戰略目標。

　　事實上，中國汽車界的發展有三個核心問題需要解決：

　　其一，研發能力問題。中國汽車業的發展真正說起來也就十幾年的時間，與奔馳、寶馬近百年的發展歷史相比，在研發上差距很大，怎樣實現突破是個關鍵問題。

　　其二，品牌問題。近年來，自主品牌與外資品牌在質量上的差距在減小，但在品牌之間的差距在加大，實際上外資品牌的車在中國的議價能力非常高，他們經營的不是產品是品牌，而自主品牌做的則是實打實的產品，所以怎樣從產品經營向品牌經營跨越值得中國汽車人思考。

　　其三，汽車是個非常燒錢的行業，要想發展自主品牌就得有雄厚的資金做鋪墊，但錢從哪里來？現在很多企業搞自主品牌都是靠合資公司賺的錢來補貼，但這不是長遠之計。

　　于是，圍繞著以上問題，華晨在研發、品牌以及資本創新方面都及時做了修訂。

　　研發方面，華晨認為發展自主品牌不能閉門造車，汽車技術早已經全球化了，華晨身邊有豐田和寶馬兩位老師，完全可以通過深度合作，在合作中來學習他們先進的技術。事實上，在與寶馬多年的“親密”合作中，華晨的確受益匪淺，不僅四大上市公司都與寶馬有關系，也讓華晨走出了一條多快好省發展自主品牌的路子，其經寶馬轉讓的一款歐6標準的發動機，未來一兩年內一旦裝在自主品牌上，將使華晨領先其他自主品牌企業15年左右，這無疑將極大地提升華晨的競爭力。

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