匯德ESP：助力企業制定與戰略互動的目標管理體系

<編者按> 隨著宏觀經濟步入迷局，當下企業面對風云變幻的市場環境如何定位戰略目標，又如何確定完成戰略目標的衡量指標，成為當下企業管理者的困惑。

企業要追求發展，就必須有明確的發展戰略目標。而戰略目標無疑是復雜的管理過程，在戰略目標設定的過程中，既不能偏頗以往的歷史數據信息，又不能進入市場環境的誤區，進而使企業發展戰略與市場環境、自身情況處于尷尬境地，影響企業適時健康發展。

近段時間，隨著不少中國制造企業面對變幻莫測的市場環境建立戰略目標時倍感迷茫，戰略目標的話題被頻頻提起。在很多企業中，戰略目標制定是短板，特別在這種時期，它更是成為管理者的眼中釘，肉中刺。

但其實，丞待解決的除了企業戰略目標的制定問題外，如何設定衡量戰略目標完成的指標也是企業戰略管理的另一面,并且占據重要作用。匯德軟件表示，構建與戰略互動的標桿管理體系是當下企業戰略管理的一項重要管理思想和管理手段。目前已被眾多政府機構、科研院所和醫藥制造企業為代表的企業機構運用在決策制定和日常運營工作中，以提高組織目標制定和工作成果檢驗標準建立的工作效率。

那么，如何建立與企業戰略互動的標桿管體系呢？

服務于戰略執行的標桿管理體系

匯德軟件認為，只有從戰略執行的高度來開展組織的標桿管理，才能從機制上保證對標管理活動對組織運用的持續、有效支撐作用。

對于標桿管理，可以從多個角度來理解，不同類型的標桿所代表的含義和作用也有所區別。例如，將歷史作為標桿，可實現自身的標桿管理；將同崗位、同業務單元作為標桿，可實現崗位、業務單元標桿管理；將外部組織作為標桿，則可以實現外部標桿管理。

一般來說，標桿管理可以從時間、對標主題性質等多個維度進行組合，從而形成服務于不同管理體系的標桿管理。

經過多年的潛心研究，匯德軟件認為，建立一套完整的標桿管理體系，基本步驟包括：首先，選定標桿管理的業務范疇，進行對標管理。針對選定的業務內容，分析其關鍵性的影響要素，明確該業務卓越的指標體系。其次，將所有的標桿管理內容及其關鍵指標體系進行匯總，梳理出一套完整的標桿管理網絡圖，選擇、確定標桿對象及其對標指標。最后，搜集對標指標的實際值，通過分析比較差異原因，確立重點突破的改進指標，制定改進計劃。圍繞改進計劃開展具體活動，評估改進成效，形成持續優化機制。

企業要實現面向戰略執行的標桿管理，可通過圍繞標桿體系建設的基本步驟，從戰略的角度來調整實施方法，設定標桿管理的內容，既要有基于戰略制定環節的標桿管理，也要有基于業務板塊、業務執行的標桿管理。不變的是，最終圍繞戰略目標設定的標桿，才具有戰略價值。

標桿活動的展開需要圍繞戰略落地過程，通過計劃制定、資源調配、執行評價、績效改進等環節引入標桿管理，有效地保證戰略執行效果。一味強調結果導向，并不一定能夠確保目標的達成。只有從落實措施、方法的角度讓執行者了解企業最佳實踐，才是推動目標達成的重要途徑。

標桿管理體系的應用將推動未來戰略績效管理進程

從標桿管理角度看，企業在系統的應用對標管理后，與戰略整合，避免了無目標、盲目對標的現象，將有助于企業獲取必要而難得的資源。戰略執行的良好結果反饋。則有助于激發組織和員工持續進行對標的熱情。

當下，匯德ESP系統已開始利用平衡計分卡模型來融合標桿管理，使企業更加全面地從流程、制度等方面看待標桿管理工作，這對綜合分析標桿管理的效果起到了推動作用。
標桿管理之所以被眾多企業重視，就在于充分競爭環境下，組織的成敗是取決于與競爭對手的比較優勢多寡，而非自身的完美。從ESP的角度來看，一個完美的企業戰略，是將科學的管理方法、工具運用到戰略執行，是企業在資源有限的情況下，量身打造合理的戰略目標直至執行。而不是單方面的讓組織獲得絕對成功。而如果只是為了對標而應用標桿管理，往往會陷入細節，導致局部最優而整體較差的局面。

目前，國內企業在運用戰略績效管理體系的進程上，正悄然進步。以ESP系統來說，眾多政府機構、科研院所、醫藥制造企業和其他行業企業在運用戰略績效管理系統后取得了長足的進步，未來3-5年，在這些企業的應用帶動下，企業將會正式進入戰略績效管理時代。

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