東風日產：10年合聚變，溝通零成本

　　2013年春，又一批日產派駐員即將結束任期，返回日本。每到這個時候，東風日產公司里都籠罩著一股濃濃的離愁別緒。

　　在員工寫給經營管理總部長川北剛史的臨別贈言里，有這么一句話：“依依惜別川北桑，他鄉故鄉，陪君醉笑三千場，不訴離殤！”其中的不舍之情，躍然紙上。

　　無論是中方員工的贈言，還是日方派駐員的留言，“感謝”、“不舍”、“祝福”等關鍵詞都一次次地出現，講述著雙方之間的深厚情感。

　　這種場景在其他合資車企中并不多見。在中國合資車企30年的發展歷程中，東風日產已成為中外雙贏合作的一個范本。實現這一切的，是東風日產以“融合”為核心的企業文化。但東風日產的融合文化并不僅僅作用于合資雙方，在企業發展的各個層面，東風日產都在進行著“合聚變”的化學作用。

　　內核：絕境中的聚變

　　東風日產合資雙方的關系之融洽是業內聞名的。前國資委主任李榮融在不同場合曾多次勸喻部分合資汽車企業高層：“你們應該去東風日產看看股東雙方是怎樣相處的。”

　　但實際上，東風日產也有過文化沖突的尷尬局面。在企業成立之初，東風日產原風神員工比較強調把握速度和創新的做法，確保領先半步，但日方更強調按照計劃行事，造成了雙方的互不信任與溝通障礙。中日雙方都希望將關鍵部門納入自己的囊中，在部門人員的安排上彼此牽制。內部的混亂造成了業績上的低迷，乃至一度出現宣布工廠限產以避免積壓庫存過大的情況。

　　面對這種局面，東風日產選擇了制定企業的“基本法”，以面向員工的大范圍調查為基礎，實現企業內部思想的統一。最后“基本法”被命名為《東風日產行動綱領》。

　　在行動綱領的規范下，中日雙方有了合作的基本原則。在此之上，東風日產還通過每年一次的高管論壇，不斷回顧《行動綱領》，以修正企業發展的方向，加強雙方的融合。在東風日產副總經理任勇看來，不只是行動綱領本身，“制定的整個過程——問題發掘、溝通與方法、深入交流、形成基本法則和企業行動綱領，一套完整的工作方法奠定了我們今天的事業基礎。再加上我們一直倡導的快樂文化和做事文化，使得一個有夢想的團隊能夠做事，而且能夠把事情做成。”

　　時至今日，東風日產內部早已沒有了所謂的“中日之分”。“每一位日方員工加入東風日產的第一天，我都會告訴他，這里沒有東風、沒有日產，只有東風日產。”東風日產乘用車公司總經理松元史明這樣說。

　　合資雙方的融洽，讓企業里少了利益博弈，少了勾心斗角。市場銷售總部副總部長楊嵩說，他每天90%的時間都在忙業務，和日方同事協調工作不會花費自己多少精力。當所有人都在為“東風日產”這個統一的名字奮斗的時候，夢想驅動的十年奇跡就自然而然步入了快車道。

　　深度：東風日產人的“大家”

　　東風日產內部的融合，不僅在于合資雙方的融合，也在于企業與員工之間的緊密無間。東風日產對員工的重視，讓其員工對企業有著深厚的感情。近年來，汽車行業員工主動流失率在12%至15%左右，而東風日產卻不到9%，“東風日產人”更是東風日產員工經常用以自稱的稱謂。

　　在東風日產看來，員工才是企業最寶貴的財富。企業要發展，就要讓員工跟企業真正地站到一起。

　　為了做到這一點，東風日產一直都在努力為員工締造“家”的感覺。

　　在東風日產，會不定期地舉辦工廠開放日活動，邀請員工家屬參觀工廠。整個活動能讓家屬們最切實地感受員工的工作環境，分享員工的工作體驗，感受員工在工作中的自豪。

　　東風日產內部還有個“員工800熱線”，很多員工都戲稱其為“萬能熱線”。因為出差或外派的員工，只要撥通這個熱線，無論是照顧親屬，輔導小朋友功課，還是取個快遞，都能夠得到幫助。這個熱線由東風日產團支部輪值運作，更實現了24小時響應。

　　“就像小時候父母可以把孩子交給鄰居鄉親照顧，自己安心出遠門。“有員工這樣形容。

　　東風日產一直在努力為員工締造更多幸福的“小家”，而員工也熱愛著這個“大家”。

　　為了給“東風日產”四個字增光添彩，員工們不遺余力。為了趕超日產全球標桿水平，員工們甚至拿高清攝影機去拍攝日產標桿工廠的涂膠工藝，通過高清影像回放，逐步分解，逐一對比模仿每個動作、每個細節，硬是把1秒的時間再縮短到0.58秒。分秒必爭的精細對比，讓涂膠效率大幅提升。在東風日產花都工廠“雷諾-日產聯盟全球標桿工廠”榮譽稱號的背后，凝聚了無數員工的汗水與熱誠。

　　成為一個卓越的企業，是東風日產十年來一如既往堅持的夢想，而“合聚變”無疑是夢想騰飛的重要基石。在內核上，它解決了東風日產作為合資企業最關鍵的雙方文化融合問題；在深度上，它實現了從企業到員工的貫通與維系。十年過去了，東風日產的“合聚變”仍在不斷升溫。（文武）

來源：中國商報

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