東風日產：以“對位競爭”實現淡市增長

　　世界“競爭戰略之父”邁克爾·波特認為，企業獲利水平和發展前景取決于其在產業中所處的相對位置。好的企業總能以競爭的觀念，不斷改進和獲得差異化競爭優勢。作為一家年輕的企業，東風日產在這點上表現尤為明顯。

　　據乘聯會數據顯示，東風日產2012年上半年累計銷量454798輛，同比增長高達21.7%，遠超行業7%的平均增速，超額完成上半年的既定目標。其中，NISSAN品牌累計銷量達442075輛，新品牌啟辰剛上市兩個月，也斬獲12723輛的佳績。

　　東風日產副總經理任勇表示，“在國家優惠刺激政策相繼退出后，整個車市增長明顯放緩，但我們卻保持3倍于行業的平均增速，增長率在前四強車企中排名第二。不管環境怎么變，我們始終堅持 "對位競爭"理念，和強者對位，和標桿對位，不錯過每一個潛在增長點。可以說，我們徹底激發了包括產品、渠道、營銷和人才培養等各層面的對位創新，以創應變，以創贏變。東風日產永遠在為明天的變化做準備，這才能領先半步。 ”

　　價值對位：造客戶想買的車

　　在汽車領域中，東風日產算是最懂產品的企業之一，不僅推出車型更多、覆蓋面更廣，而且無論天籟、軒逸、騏達、新陽光，還是逍客，幾乎每款車型都在細分市場成為領先者。東風日產“先客戶，后產品”，深刻洞察消費需求，從市場出發，實現價值對位。

　　啟辰D50的推出，就是極好的樣本。 2009年冬天，任勇首次提出：“以東風日產現生產車型為基礎，自主開發一款適合中國市場的國民車。 ”當時，作為代步工具，小型車因其排量小、耗油低等特點日漸受到消費者的喜愛。尤其在二、三線市場，小型車更是大行其道。巨大的市場潛力，就像一顆啟明星，指引東風日產快速切入。

　　任勇直言，“我們要用老鄉的成本造老外品質的車”。這種精準的價值對位，直接轉化為喜人的業績：入市僅僅兩個多月，啟辰就創下接近1.3萬的銷量。啟辰開創了一個“以客戶需求為導向”的全新紀元。

　　同樣，為迎合中國市場消費升級趨勢，東風日產迅速導入樓蘭、貴士等車型，既滿足了高端需求，又增強自身在SUV和MPV兩個高速增長市場的競爭力；隨后，積極部署英菲尼迪國產化，以時尚、個性的英菲尼迪對位高端消費新需求，挑戰奔馳、寶馬和奧迪的豪華車格局。

　　而“高富帥”新軒逸不僅全面超越競爭車型，更超越了消費者對中級車的期待，被譽為 “史上超強中級車”。它的強勁入市，也是東風日產價值對位的濃重一筆。對此，任勇曾表示，很多人都盼著手上有什么明星車型，殊不知真正的明星來源于市場，找到最多一群人的需求共性，給他們想要的車，那這車當然賣得好。

　　渠道對位：走別人沒走過的路

　　渠道為王，是任何車企都無法繞開的命題。一場突如其來的廣州限購，將車企對渠道下沉的重視拉升到前所未有的高度。北上廣限購，預示著一線城市增長已達瓶頸。在一場圍繞著二三線，甚至四五線市場的區域搶奪戰即將全面拉開帷幕時，東風日產卻早已嘗到渠道下沉的甜頭，并在這場戰役中，精準對位，領先半步。

　　早在2009年，東風日產二三線市場的整體銷量貢獻率就已超過50%。而三四線市場的銷量貢獻率則從2008年的38.6%攀升到今年上半年的48.47%。這得益于東風日產今年年初專門啟動的“百城翻番”計劃，以商務政策為杠桿，在營銷資源、網絡建設、業務培訓、售后及水平事業支持方面扶助139個三、四、五線城市實現市場占有率領先或當地銷量翻倍。

　　在任勇的謀劃中，渠道對位的力量遠不止快速的布局，渠道的強大執行力準和狠，才是東風日產最強勁的武器。為進一步提升渠道執行力，東風日產今年1月正式成立東、南、西、北四個地區營銷部，把總部權力下沉至區域，建立以終端為核心的快速反應機制。一方面，在大區與總部互動順暢的情況下，根據地域特點和消費特性，制定落實針對性區域商務政策，對一線市場的反應更快；另一方面，終端直接對大區，溝通更精準，執行也更到位。

　　營銷對位：從48小時到5分鐘

　　敢于創新創變，是業界對東風日產的印象之一。東風日產在業內率先成立數字營銷部，是首個將數字營銷提升到部級單位去調動資源的企業。數字營銷部經過數月準備，出臺了業內首創的“云銷計劃”。 “云”就是以各種數字營銷手段搭建一條數字化高速公路；“銷”就是讓各種營銷工具都能在這條高速公路上轉化車流。從10萬的交車目標，27萬的到店量，再到100萬條的銷售線索，逐層將目標分解，實現突破。

　　而且，數字營銷部還針對專營店層面開展“天網行動”，專營店各種信息不僅在平臺上第一時間更新，更可推送到當地主流汽車網站首頁，從而提升專營店在當地的知名度，實現資源優化。其中，有個細節更體現數字營銷部的意義，過去800熱線響應網絡客戶的時間是48小時內，但數字營銷部根據專業第三方評測發現網絡客戶只會對5分鐘內的響應保持較高的興趣。從48小時到5分鐘，怎么可能？但這樣看起來的不可能，在通過部級資源的協調、調動，克服企業內外種種困難后，最終800熱線響應時間硬是從原來48小時內縮減到5分鐘內，效率足足提升575倍。

　　人才對位：這是一支為贏而生的團隊

　　在任勇眼中，再炫目的營銷都需要人來玩轉，人才方為成功基石。東風日產強大的體系競爭力固然是基礎，但花九年時間打造的人才梯隊更彌足珍貴。從最初“海豚PRA育才計劃”，內部提拔，培養“高技能、高水準、高藝術”的關鍵人才，到針對技工人才需求，與全國20所職業、技工院校簽訂校企聯合辦學協議書；從針對潛在管理人才需求，每年招聘大學生培養，到針對區域市場快速拓展，推出“精英創富”計劃，挑選培訓汽車營銷人才，東風日產始終堅持人才對位，采取不同的培養手段，實現人才與發展同步。

　　東風日產人才對位的真正力量，在于以快樂文化和企業關懷為出發點，凝聚“贏的力量”，凝聚一群充滿斗志、渴望勝利并敢于犧牲的人。因為能贏，所以快樂；因為快樂，所以更能贏。有了這樣的人才隊伍，東風日產才能在每個環節上精進不止。（吳巖）

來源：中國貿易報

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