長虹：家電制造業信息化樣本

財務往來中大量紙質單據和手工操作使得結算變得復雜，2011年，已經在SAP ERP R3平臺上建立了完整的財務信息化平臺的長虹集團對供應鏈環節的財務結算進行了優化和變革，竟間接給公司創造了600萬元的效益，這600萬元正是長虹集團估算發票滯后認證造成增值稅提前交納的資金成本。不僅是資金上的節約，現在，長虹整體供應鏈結算及認證工作人效提升50%，質量索賠業務全面實現電子化自動驅動記賬，避免了原有紙質單據傳遞之后造成的付款風險，同時實現了公司增值稅進項資源的可視化管理，是通過信息化加強管理降本增效的一個典型案例。

　　據記者了解，長虹集團財務部在供應商結算環節找到上述問題后，獲得長虹集團旗下負責信息化服務的虹信公司支持，雙方與各子公司進行多次有關對賬數據和項目的商議，又對SAP平臺SD、MM、FI等模塊進行了近一個月的實踐摸索，對原有信息化平臺做了上述完善和改進。

　　四個階段，十數年力建信息化

　　到現在為止，長虹集團旗下100多家分、子公司都采用IT和業務雙能驅動的模式開展業務。

　　長虹，1985年就引進計算機用于財務記賬，1988年建設了自己的第一個局域網，1990年用DBASE構建了長虹的第一個數據庫應用，1998年成立計算機信息管理處探索ERP項目，2000年7月ERP項目正式上線。但是，所有這些努力，在現在看來都是長虹集團的“信息化切入”工作。“長虹信息化建設分四個階段，2003年以前是信息化切入階段。長虹歷來重視信息化，但是和當時很多企業一樣，從國際大型軟件的最初引入到真正本土化，我們有過一些彎路。”一直是長虹信息化的建設者，現為虹信軟件技術總監的黎清華告訴記者。

　　長虹內部信息化真正進入比較好的狀態是2004年以后。那時，趙勇回歸，接任長虹集團董事長、總經理，在趙勇進行的以“放權”為核心的內部經營體制改革中，從集團層面做三件事：管錢、管人、管IT。這樣信息化繼續被重視，2004年，由趙勇親自掛帥，統一推進長虹旗下各產業領域全系統信息化，信息化成為長虹集團的“一把手工程”。黎清華甚至將2004年～2006年歸納為長虹信息化發展的“老板主推階段”。

　　“當時業務部門也有很多反對的聲音，就是得靠一把手宣貫，強行推才能實行。”黎清華表示。很多信息化工作在IT管理部門，長虹高層擔心讓一個技術部門來推動管理變革工作，無論在相關知識積累，還是在權威性上，都不具備優勢。2004年，長虹將IT部門與經營管理部合并成為現在的經營管理部，此舉讓長虹內部認識到，信息化是被放在一個戰略的高度進行具體規劃和建設的。

　　經過大概兩年的時間，信息化在長虹集團內部發酵了。“信息化給業務部門帶來了實實在在的好處，他們嘗到甜頭后，主動推動信息化，甚至提出很多細致的我們認為沒必要放到信息化中的要求。”黎清華告訴記者。2006年～2008年，長虹呈現信息化井噴，內部稱為“業務驅動階段”。

　　從2008年開始，長虹加強了IT規劃，業務部門遵循信息化規劃的路線圖發展，長虹信息化步入良性發展的軌道，長虹內部稱之為“IT和業務雙能驅動的階段”。據記者了解，到現在為止，長虹集團旗下100多家分、子公司都采用IT和業務雙能驅動的模式開展業務。

　　三大特點，信息化與眾不同

　　以業務為向導、以市場為中心的信息化模式是長虹信息化的另一個特點。

　　長虹身處競爭激烈的家電行業，信息化也必須適應家電行業的特性。“我國家電行業毛利率低，信息化控制對成本核算方面的要求非常高。”黎清華告訴記者，“初期我們對成本核算很頭疼，在最初預算的時候覺得可以賺錢的，產品做出來后發現不賺錢，吃了很多虧。但后來確定了以財務為核心的信息化建設方針，這是適合家電行業特點的信息化路徑。”長虹以財務為核心的信息化路線符合2004年趙勇對長虹內部管理提出的“以財務為主線，以利潤為核心”的具體要求，也使信息化建設重點突出，收益明顯。但這還不是長虹信息化最主要的特點。

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