食品品牌如何低成本突圍

　　2011年12月7日，徐福記國際集團發布公告稱，商務部已于12月6日批準瑞士食品巨頭雀巢集團以17億美元的價格收購其60%股權的交易。雀巢收購徐福記，不僅會增加其與瑪氏、卡夫、聯合利華等對抗的籌碼，也進一步壓縮了雅客、金絲猴、大白兔等國內中小糖果企業的生存空間。實際上，雀巢收購徐福記并非孤立的事件。近年，雀巢的觸角已經伸向多個領域，不僅收購了銀鷺、瓶裝水領域的云南大山飲品公司，還在早年收購了太太樂、豪吉雞精，其戰略意圖已浮出水面——建立一個覆蓋調味品、冰淇淋、飲用水、蛋白飲料、糖果等諸多領域的龐大產業鏈。

　　面對跨國食品巨頭的品牌與資本大棒，國內食品企業注定是“養大了賣掉”的命運?中小食品品牌如何突圍?

　　困境與誤區

　　從外部環境來看，面對跨國品牌咄咄逼人的營銷攻勢，國內食品企業集體陷入困境之中，主要體現在兩個方面：第一，國內食品企業的品牌力較弱，“造牌”越來越難。由于媒體廣告價格等傳播費用的不斷提升，國內食品企業品牌建設的成本也不斷“水漲船高”。另外，隨著眾多新媒體的出現，品牌傳播呈碎片化趨勢，食品企業“造牌”的難度不斷提升。第二，渠道優勢受到挑戰。原本，中國食品企業多依靠渠道優勢生存，但隨著外資品牌對中國本土知名品牌的并購，跨國食品巨頭加速了渠道下沉的進程，使得國內食品企業的渠道優勢不斷消弭。

　　外部環境的改變只是中國食品企業品牌力弱、發展艱難的原因之一，從企業自身來看，中國食品企業在進行品牌建設時也存在著很多誤區：

　　第一，用銷量代替品牌。不少食品企業滿足于當前不錯的營收狀況，對關系到企業長遠發展的品牌模式采取漠視的態度。品牌需要銷量，但銷量更需要品牌。沒有品牌的銷量是暫時的，而沒有銷量的品牌是無本之木、無源之水。不少食品企業忽視品牌建設，只追求短期的銷量，缺乏戰略性品牌思考，從長遠來看，很難獲得持續發展。

　　比如，今天的知名品牌洽洽瓜子最初只有100多萬元資金，但企業始終堅持進行品牌投入，最終從眾多競爭對手中脫穎而出，成為炒貨行業的第一品牌。

　　第二，不能正確認識品牌資產狀況。很多食品企業在進行品牌建設時，并不能認清自身的現狀，盲目地進行高舉高打，結果有可能不僅沒有成就品牌，而可能喪失原有的優勢。實際上，企業在打造品牌的時候，首先要弄清楚自身的品牌狀況如何：是OEM品牌、渠道知名品牌、終端知名品牌、隱形冠軍、地特產品，還是全國性品牌?資源狀況和品牌資產基礎不同，品牌建設的方向和策略很可能判若云泥，因此，理清自身狀況是食品企業進行品牌建設的前提條件。

　　比如，飲料行業的奧的利曾經紅極一時，在基礎并不牢固之時，不惜重金請韓國明星做品牌代言，最終因為缺乏后續產品，渠道矛盾重重，盲目多元化導致產業空心化而銷聲匿跡。

　　第三，品牌定位不清晰。定位之父艾?里斯先生曾經說過：“要毀滅一個品牌最容易的方法是把這個品牌名稱使用在所有的事物上。”例如，國內大多數小休閑食品企業的品牌定位不清晰，一些母品牌企業品牌會與子品牌產品品牌混淆在一起，將母品牌作為所有品系品牌名稱的現象非常普遍。這必然會引發企業的品牌訴求混亂，讓消費者產生混淆，不利于進行品牌建設。

　　第四，品牌建設一曝十寒。實際上，國內不少食品品牌都是其所在品類的代表，比如飲料行業的旭日升、紅牛、王老吉等品牌。令人遺憾的是，不少中國食品企業在建立品類之后，就故步自封、不思進取，最終難以逃脫“一紅就死”的命運。實際上，市場競爭是動態的，即使實現了品類占位，也絕對不可能一勞永逸。品類是品牌的框架，品類需要品牌和產品在吐故納新的過程中不斷地詮釋其內涵。不少中國企業正是忽視了品牌與品類的邏輯關系，在創新甚至創造了一個品類之后忽視品牌的后續建設，從而痛失好局。

　　比如，匯源占據高濃度果汁品類之后，卻在產品和品牌創新上乏善可陳，鮮有創新之舉。雖然匯源推出了他她水、檸檬me等品牌切入低濃度飲料領域，但由于各子品牌的品牌訴求與其原有的“健康”定位缺乏內在一致性，使得品牌建設幾乎原地踏步。

　　盡管中國食品企業在品牌建設方面存在很多困境和誤區，但企業要做大做強，打造強勢品牌始終是繞不開的關鍵。

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