環宇電氣面對產品微利市場困境再造營銷渠道

　　今年前5月，環宇集團浙江高科有限公司收獲了這樣一份成績單：銷售收入同比增長12%，利潤同比增長8%。

　　這組數字看著并不出奇，但放在市場行情不振、其他同行只求“不降”的背景下，這樣的增長幅度算是令人羨慕的。對此，該公司總經理王楚的答案是：“公司這幾年來實施的營銷渠道再造戰略，起到了很關鍵的作用。”

　　據悉，這家公司有一支200多人的營銷團隊，近4年來實現了快速發展。在他們的支撐下，公司精準把脈市場，實施一系列轉型升級戰略，從而在嚴峻的市場中打開了一條突圍之路。

　　從分銷到直銷

　　溫州的生產企業，以前多數靠代理商把產品推向各地市場。環宇高科也不例外，在市場需求旺盛的時候，企業只管開足馬力制造產品，銷售的事情交由代理商即可。但是從5年前開始，情況發生了轉折。

　　以普遍使用的HUM18-125系列小型斷路器為例，2010年至2012年，其單價分別是200多元、180多元和150多元，利潤空間分別為30%、25%%和20%，價格和利潤不斷縮水。而這也是溫州制造業市場的一個縮影。王楚說：“受宏觀經濟增速放緩的沖擊，從那時起傳統電器產品總體市場容量以每年10%左右的速度萎縮，并且由于市場競爭白熱化，產品利潤空間也越來越小，行業開始走下坡路。”與此同時，終端客戶需求也在變化。

　　環宇高科一位新疆客戶王先生就說，相比通過代理商渠道，他更喜歡直接找廠家洽談業務。一方面，與廠家直接溝通效率更高，另一方面可以看到更加透明的產品價格。王楚敏感地嗅到了市場的異常氣息。如何順應變局、保住利潤，成了公司一道不得不破的題。

　　2012年，環宇高科廣納營銷人才，著力打造一支精干的營銷團隊，開啟營銷渠道改造序幕。有別于分銷，營銷團隊以直銷的形式，直接對接終端客戶，減少了產品流通中間環節，讓企業獲得了部分利潤空間。

　　王楚稱，目前，公司營銷渠道分為分銷、直銷兩種模式，其中直銷模式可以為公司總體多創造5%左右的盈利。2015年公司產值16億元，其中8億元為直銷收入。

　　培育營銷“特攻隊”

　　面對傳統電器產品已經顯現的產能過剩發展弊端，2013年年底，環宇高科開始涉足新能源電器研發生產，向高精專產品轉型升級。

　　相比傳統電器產品，新能源電器的“身價”不俗。在環宇高科，一款用于光伏產業的HUM18PV-63系列小型光伏斷路器，其外觀與傳統的HUM18-125系列小型斷路器差不多，但價格卻是后者的3至4倍。

　　“隨著我國新能源產業的持續發展，新能源電器產品需求不斷增加，為電器行業打開了誘人的市場新空間。”環宇高科副總經理、營銷團隊負責人羅曉明說。

　　2015年年初，羅曉明入職這家公司時，除了加快營銷模式轉型，還被賦予一項新使命：加快企業拓展新能源市場步伐。

　　但羅曉明知道，要想進軍新能源工程配套市場，必須要有一批掌握配套行業專項知識、能夠對市場進行前瞻性分析的營銷人員去開拓項目，并跟進服務項目。分銷渠道就像借兵打戰，有很大局限性和被動性。唯有培育自己的營銷“特攻隊”，才能更主動、更專注地開拓配套項目市場。

　　為此，公司把每年銷售收入的5%用于營銷隊伍建設。經過大約4年的培育，這支營銷團隊從最初的80人發展到了200多人。

　　從2013年年底至今，這支營銷團隊已經把5種新能源產品推向市場，成功配套了20多個重大新能源產業項目。目前，新能源電器銷售收入已經撐起公司業績半壁江山。

　　推銷員轉型為市場調研員

　　“分銷模式下，我們生產什么產品，代理商就賣什么產品；直銷模式下，營銷人員除了開拓市場，還有一項重要功能就是挖掘客戶需求，倒推工廠研發生產。”王楚說，這支團隊以客戶為導向，能更靈敏地捕捉終端客戶對產品和技術升級換代的需求。

　　去年10月，公司營銷人員掌握一個信息：南方某上市公司正參與建設一個20兆瓦規模的光伏電站，需要一款配套電器。該營銷人員提供樣品給對方后，卻被告知產品與客戶項目的技術標準不甚符合。他馬上向總部反饋了這條信息。隨后，公司技術部門跟進技術攻關，提升了產品標準，終于使該產品配套成功。僅這個項目就為公司帶來了1000多萬元的銷售收入。

　　環宇高科總工劉國興介紹，營銷人員反饋的市場情報，為推動公司更加精準地實施研發和技改，補齊發展“短板”，起到了非常重要的作用。技術部門僅圍繞營銷團隊反饋的高端市場需求，就對至少10項關鍵技術或項目進行了技術提升。比如引進高效能生產設備，使公司自動化生產線達到40%；開發了一系列應用在風能和光伏產業的直流產品，部分產品技術達到全球先進水平。

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