“七步走”戰略構建扁平化營銷網絡

　　盡管目前國內建筑防水材料市場相對比較混亂，但仍不缺乏做得比較好，且擁有一定市場地位的規模企業。本期，我們以武漢魯邦建材有限公司和北京東方雨虹防水技術股份有限公司作為案例企業，分別從企業營銷和工程建設兩個角度，探尋其成功之路，希望對其他建筑防水材料生產企業有所幫助。

　　中小型規模建筑防水材料企業由于產品品牌缺乏一定的知名度，想要在激烈的防水建材消費市場上爭得一席之地，實屬不易。在企業暫時沒有強大媒體推廣能力的情況下，不如先從渠道的規劃做起，集中全部的精力，扎實地從一個網點到一個城市，再由一個城市到一個區域，直至整個國內市場。經過多年的探索，我們總結出一套渠道營銷“七步走”戰略。

　　第一步，策劃一個有吸引力的產品招商。公司曾開發一款瓷磚粘貼的輔助材料，解決了玻化磚上墻掉磚的弊病，但由于不重視產品招商工作，因此銷售平平。所以在確立招商之前，要解決三大問題，一是產品賣點的提煉；二是推廣方案的設計；三是相配套的銷售政策，在此基礎上，企業制定切實可行的招商方案。招商策劃書一定要闡明三個要點，一是科學的市場潛力和消費需求預測；二是詳細分析本產品的贏利點，經銷商自身需要投入多少費用；三是要給經銷商闡明如何操作本產品市場，難題在哪？如何解決？

　　第二步，選擇合適的經銷商。中小防水材料企業選擇合作的經銷商，最好是那些剛起步做市場的、經濟實力和市場運作能力較一般的潛在經銷商，這類經銷商非常需要企業的支持，同時這類經銷商對合作的企業忠誠度比較高，而且他們不像大經銷商那樣挑三揀四。選擇這樣的經銷商加盟，可以讓經銷商按照企業的發展戰略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩固發展。但問題的關鍵是，由于這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要企業保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊來指導和協銷，幫助經銷商與企業共同成長。

　　第三步，選擇合適的渠道模式。公司在市場建立初期安排每省一個經銷商，然后由省級經銷商自主向下游招商，組建本省區域的銷售網絡。企業如果有人力，可以協助經銷商開拓區域市場，這樣經銷商會因為企業的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也依然對企業有忠誠度。

　　第四步，設計可控的渠道結構。渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如公司的防水產品經銷商既可以將產品打入傳統的零售渠道銷售，也可以進入裝修公司，同時還可以進入房地產公司。終端的多樣性，可以使產品更有效地滲透進整個市場，達到銷售的規模效應。

　　第五步，加強對渠道經銷商的管理。一旦銷售渠道初具雛形，企業就要有專門的渠道管理人員，對渠道成員進行嚴格的管理。對經銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經銷商時刻與企業的市場戰略保持一致，這就需要管理人員適時地對經銷商以及經銷機構的員工進行產品和市場營銷專業知識和技能的培訓，使經銷商對企業有所依賴。

　　第六步，完善的渠道政策和有效的經銷商激勵政策。通常的做法是先設定一個最低也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20％到50％，如假設最低銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間。

　　第七步，有計劃地收縮，有步驟地扁平。企業要想樹立品牌，健康發展，總經銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經銷商已經習慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經銷地位，企業要想讓他們收縮區域或者讓出部分區域，是比較難的，弄不好，反而會影響到網絡的安全。所以，這個時候企業要逐步將渠道重心下移。首先增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業手中;其次將市場滲透指標進一步擴大，讓經銷商感到按照現有的力量很難達到；再次，企業要順勢而為，勸經銷商放棄地市批發，將總經銷商的勢力范圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益。企業同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區域招商。這樣幾個步驟下來，企業扁平化渠道的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時企業控制整個網絡的愿望也順利達成。■陳樂舟（武漢魯邦建材有限公司總經理）

來源：中國紡織報

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