你只看到德邦快遞發了800萬元的黃金，卻沒看到他們有多努力

　　最近是不是被德邦給員工發黃金的事情刷屏了?
 

　　看著82名德邦快遞員接過明晃晃的金磚，還成為了微博和朋友圈里受人艷羨的群體，大家紛紛打聽：現在去德邦做快遞員還來得及嗎?

 

 

　　現在去德邦當然來得及，但是進了德邦并不意味著你就能拿到金磚。你只看到了德邦發了金磚，沒看到他們背后有多努力。

　　首先，德邦主要送大件快遞，每件重量動輒20～30公斤，而且必須送貨上樓，有的還得幫客戶安裝。不夸張地說，全中國工作最辛苦的快遞員就是德邦快遞員，人家的黃金年終獎都是一個個大件快遞扛出來的。你平時常見的小件快遞員，哪吃得下這個苦?
 

　　其次，能拿到這個獎，快遞員的服務必須得讓客戶滿意，要不然一個投訴過來，年終獎恐怕就要泡湯。一兩天的客戶滿意度好達到，但要想拿到這個年終獎，必須一年12個月內，天天讓客戶滿意。實話實說，這還真不是有一膀子力氣能做到的，每個小細節都得花心思，要不然客戶說不定在某個點上炸起來，年終獎也要泡湯。
 

　　最后，快遞每個環節必須按照德邦的規范化要求操作，哪怕是那些不會直接影響客戶體驗的環節，也得做到標準化。這就要求快遞員必須接受過專業的培訓，而且有足夠的執行力、效率和自律能力。我們平時常見的那種散漫急躁的快遞員，是沒法在德邦拿到金磚的。
 

　　和通達系這種常規小件快遞公司不一樣，德邦錯過了淘系大發展的機會，沒能在電商起步初期的中小件快遞市場分一杯羹，但德邦卻在電商升級的時期找到了一條快車道。
 

　　原本德邦此前是零擔物流行業當老大，但2013年切入大件快遞市場之后，經過4年多的發展，已經給快遞業的“前輩們”帶來了很強危機感——半路忽然殺進來一個大件服務能力強、體驗好的對手，哪怕是以服務品質著稱的順豐也被逼得要正視德邦快遞這個對手。
 

　　工信部賽迪研究院發布《2017年家電網購分析報告》顯示，2017年中國家電網購市場規模達4906億元，同比增長27.6%、滲透率達26.5%，以大家電為代表的大件商品網購業已成為新的消費熱點，大件商品在網購中的比例未來會越來越高。在這種趨勢下，幾乎所有的快遞企業都想在大件快遞市場搶到一塊大“蛋糕”。
 

　　德邦董事長崔維星很清楚，盡管德邦在一開始沒有與其他快遞公司正面硬碰硬，但在快遞這個巨頭林立、草莽叢生的行業里，德邦還只是個新兵，主營的零擔物流和大件快遞都面臨著來自快遞巨頭的強勁擠壓。
 

　　德邦中小件快遞、大件快遞和零擔物流的業務流程本來就相似，德邦能去做快遞，快遞公司自然也可以做零擔和大件。目前，順豐、通達系等快遞企業正在強勢進入這個行業。崔維星的危機感驟升，他甚至說：“如果不能把快遞做好，恐怕零擔市場的陣地也保不住”。
 

　　眼下，圓通、中通、申通、韻達和順豐都比德邦更早實現了上市，資本實力相比德邦更強。作為新兵的德邦自然需要下更多苦功，才有機會在與高手的對決中占據優勢。而崔維星，把苦功都下到了現代化管理、人才和科技這三個最重要的方面，讓德邦練就鋼筋鐵骨，打通經脈。
 

　　一、人才對于德邦有多重要?光是看82名快遞員手里的金磚，就已經說明了很多。
 

　　2005年德邦就開始在物流行業里率先啟動校招，并為此設立了一套嚴格縝密的培訓和選拔機制。截至目前，德邦98.5%的管理干部均來自于內部提拔，管理層的平均年齡只有27.5歲。
 

　　這支年輕的隊就是崔維星的底氣，對于競爭長跑來說，這樣一支年輕的隊伍意味著更大的潛力和耐力，這恰恰符合德邦目前的地位和形勢。
 

　　江山是德邦的“老狼”們打下的，但是崔維星嗅到了狼群退化的危險。現在，崔維星引進“狼崽子”，就是要讓某些養尊處優的老狼們重拾狼性。
 

　　曾有德邦的高管開玩笑說，自己表面上看著風光，“但是后面有至少20個人盯著我的位置，你說我壓力大不大”。而且，這20個人盯位置不是什么辦公室政治，而是公司制度所鼓勵和支撐的“干部儲備”模式。
 

　　據統計，德邦一個普通員工成為總監平均需要3.5年，成為副總裁只需要7年(理論上)。

　　(德邦年輕的高管團隊)
 

　　在關鍵時刻，德邦對那些表現優異的個人從來不吝獎賞和提拔。2016年雙十一，德邦破格提拔了22人;2017年雙十一，德邦也繼續對優秀員工破格提拔。
 

　　二、好馬也要配好鞍，有了人才，德邦給這幫人配上了很牛的科技。

　　信息化一直是德邦精細化管理的重點，目前德邦已經擁有121個IT系統、40個IT項目、5個開發平臺。而且德邦每年投入3億多，繼續加大IT資源投入，不讓德邦輸給任何對手。
 

　　2017年雙十一前，德邦就引入了專業的全景球機技術，任何管理人員都可以遠程實時了解某轉運場的現場情況，配合總部大數據處理中心呈現的健康度指數，能夠實現決策與現場管理的執行實時同步。
 

　　三、當然，對任何一個大企業來說，單純靠人和科技是不行的，還需要在管理上打通經脈。作為一個“細節控”和學習者，崔維星每年都花大價錢請咨詢公司來給德邦“診斷”，目的是讓公司的運營管理更加規范、精細。
 

　　2011年至今德邦陸續引入了IBM、麥肯錫、埃森哲、美世、貝恩和里斯等多家國際頂尖咨詢公司，開展了96個項目，在戰略規劃設計、管理體系、新業務研究、信息化建設、流程優化和成本管控等方面展開合作，幫德邦打通了經脈。
 

　　四、不斷通過努力彌補自身差距的德邦，還有著一個難以撼動的優勢，那就是與競爭對手相比，德邦的網點和店面都是自建。德邦的網點和車輛都采用統一的形象和標識，在門店開設、店面環境、服務內容、運輸管控和線路鋪設等方面都建立了嚴密的標準體系，相比競爭對手，德邦更容易提供規范化的服務。

　　如今看來，崔維星和德邦人的努力已經讓德邦成了快遞行業的后起之秀。在強烈的緊迫感和危機感驅使下，已經上市的德邦如何把資本力量轉化為重塑行業生態的力量，極有可能將迎來新一輪爆發。
 

　　這其中，說不定就有你的機會呢?
 

　　轉自：中國網

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