引言：
在已經過去的2020年，整個餐飲行業經受了前所未有的挑戰，而這樣一段特殊的時期，帶來的絕不僅僅是危機，它留給從業者的還有更多思考和啟示。為了完整還原2020年中國餐飲行業的面貌，客如云特邀連鎖餐飲大咖組成顧問團，結合客如云《2020-2021中國餐飲經營參數藍皮書》(以下簡稱：《藍皮書》)的內容，以典型從業者的不同視角入手，由“一斑”來窺視中國餐飲的全貌。下面是客如云大數據中心和咖啡之翼創始人尹峰的訪談實錄。
咖啡之翼的尹峰絕對是采訪者最喜歡的那類采訪對象，思維敏捷、性格率真的她在談話中知無不言、言無不盡，不僅能給你所有想要的內容，而且還會讓整個交談的氣氛變得十分活躍。而從她的專業領域出發所獲得的獨特視角，也使我們這個系列的訪談更加豐富和立體。
相信很多人了解尹峰，都是通過一檔求職類電視節目《非你莫屬》，不過不同于外表帶給人的直觀印象，這位“神仙姐姐”闡述的獨到觀點和專業經驗卻有著不讓須眉的犀利;同時，她的分享也進一步驗證了客如云《2020-2021中國餐飲經營參數藍皮書》中的許多內容，讓我們對報告更加有了信心。
2020年整體風險可控，必須掌握風險邊際
對于2020年受到的影響，尹峰直言不諱，她表示，從數據上來看，咖啡之翼的線下店在去年上半年受到的影響已經超過了40%，但是到6月份開始復蘇，整個下半年的業績跟去年同期相比增長超過了30%，持續恢復向好。
“所以整體來說，20年的品牌在抗風險能力上還是有所準備和有些經驗的。智能咖啡機是我們很重要的創新主營業務，上半年咖啡機也受到影響的情況大概是20%，下半年咖啡機業務陸續恢復，增長也超過了20%，追回來了。所以整體來說下半年的發力還是不錯的。蹲下是為了更好的起跑，整個公司就是在這個理念下，全力在下半年打翻身仗。”尹峰介紹說。
疫情加速了餐飲門店建設外賣渠道的動作，融合線上線下，通過公私域流量來拉新和盤活，實現多渠道營收，從而增強自身抗風險能力;另一方面，通過會員體系的建立和運營，為企業經營設置風險防線。這些在客如云《藍皮書》中都有詳細的描述，而咖啡之翼的做法，也進一步印證了《藍皮書》的判斷。
面對2020年的“黑天鵝”，咖啡之翼并非順其自然“躺平”，而是做了很多積極的應對。線下店，在2020年疫情初發的時候，咖啡之翼就馬上調整。比如通過各店財務模型分析，優化店面組織組織和人力成本，清倉查庫優化庫存品類和數量，預先跟供應鏈廠家約定貨期。這些都由后臺數據推測完成的。在客戶層面，咖啡之翼則迅速啟動自己的會員體系，建成各單店的小組社群，完善了產品直接送貨到家的服務。比如受歡迎的牛扒、羊扒等半成品悉心附上烹制指南配送到家。“這也跟我們產品結構的精選、獨有、可標準化是有關系的”
而在智能咖啡機這個業務上，反而選擇性加大了對全國疫情定點醫院的力度，全封閉零接觸的智能咖啡機，在疫情期間為抗疫的醫護人員免費公益出品暖心咖啡，收到了很多醫院的感謝信。
另一方面，在政府的關懷下，企業也獲得了降費降稅的支持。“我們上半年雖然營收受到了很大影響，但基本上風險還是可控。”尹峰說。
談到風險管控，尹峰深有感觸，她認為做企業一定要有抵抗風險的意識，要清楚知道自己的風險邊際是什么。作為一個餐飲行業的“老人”，尹峰提醒每個餐飲從業者，首要一點是要明白自己單店的盈利模型，尤其是盈虧平衡點，數據是怎么構成的，風險底線在哪;其次，營收、成本、費用三條曲線要結合著看，光看營收是不夠的，以免“旺丁不旺財”;第三點，老板要形成數字化思維，對收入、成本、費用曲線的異動要敏敏，并及時準確的采取調整動作，只有使成費曲線和收入曲線保持合理的關系才會產生預期利潤。
增長要跑贏 GDP ， 2021 年“穩中帶浪”
談到對去年這一特殊時期的看法，尹峰覺得雖然在2020年業務受到不小的沖擊，但作為多年的創業者來說，借此也獲得了難得的停下來思考調整戰略的機會。因為前些年整個中國的大環境都處于增長勢頭之中，大家都忙著往前跑，不斷開疆拓土;而疫情的突然到來，促使大家變得更成熟、冷靜和理性。在此期間尹峰也做了很多思考，比如如何更好地滿足智能咖啡機和線下店的用戶需求、什么樣的用戶適合什么樣的場景和產品、什么樣的財務模型更優等等，越分析探討，動作才能越精準有效，少做無用功。
對于2021年的擴張計劃，尹峰持比較審慎的態度。她表示，咖啡之翼今年的核心任務是線下店部分的提質和維穩，持續保證現有門店的用戶滿意度和收入盈利水準，增長率不低于城市GDP的增速水平，或者稍稍超越GDP增速，這是咖啡之翼的第一個目標。
咖啡之翼智能咖啡機
同時，在拓展方面，咖啡之翼的重點會放到加大力度對智能咖啡機進行布局，這種離用戶更近、全封閉零接觸的智能設備，在后疫情時代會繼續受學校、醫院、交通樞紐、企事業單位歡迎的。預計今年規模會在去年的基礎上爆發性增長。
“我們在全中國已經覆蓋了100多個城市，最終垂直聚焦在幾大最有效的渠道場景，這也是我們通過后臺數據持續分析后得出的方向決策。疫情期間我們會更深入分析業務，從各項業務數據中找問題、找方向，這也是我們在2021年敢于對有效的動作加大力度推動的原因，而對沒搞明白的事情，或者數據模型還不成熟的業務，則會暫時先放下。”說到這里，尹峰再次強調了數字化思維的重要作用。
客如云《藍皮書》中提到，2020年一線城市的消費需求有所放緩，下沉市場則爆發出潛在消費需求，下沉市場的餐飲業顯示出更頑強的生命力，而咖啡之翼的主戰場恰是在二到五線城市，拓展的是下沉城市，主攻的卻是這些市場的消費升級。在這里，尹峰特別強調，咖啡之翼創業在長沙，當年就是二線城市，但長沙同時也是眾所周知的娛樂之都、文創之都、網紅之城，在這種環境下孕育出的咖啡之翼，在做任何品類的時候，都不會簡單的只做產品主義，而是會附加更多的文藝創新概念在里面。
下沉市場x消費升級x內容輸出，咖啡之翼的這一波操作可謂是相當“溜”了。
數字化驅動轉型，拓展新零售賽道
客如云《藍皮書》中提到，在應對去年的危機中，數字化不僅起到了關鍵作用，而且更成為很多企業轉型升級的突破口。其實在之前的談話中，尹峰都在時不時的強調數字化的重要作用，而當專門談到這個話題的時候，她和我們分享了更多經驗。
尹峰本人是湖大工商管理囯際貿易專業畢業，從創業之初就很講究管理的基礎建設。早在以前做直營店的時候，尹峰就注重基于數據來進行判斷和決策，2006年就花大代價在所有直營系統全面啟動了ERP管理，硬練出一支從店長到廚師的數據信息化運營管理團隊。因為有了數據后臺做支撐，咖啡之翼才能有把握的不斷擴張，到2013年開始全國連鎖，直營店的數據運營管理基礎起了至關重要的作用。
在咖啡之翼從一千多坪的大店轉型到中小型商場店的決策過程中，數據模型分析也起到了關鍵作用，2010年尹峰發現400平米店面的盈利模型會更優于大型店，于是開啟了往中小型化門店轉型。
而智能咖啡機的布局，更是完全基于了數據基礎。咖啡之翼開發了自己的ERP系統以及SaaS系統，但隨著戰線擴張，更多依賴不同個體人為運營的線下店模型復刻依然有bug，這讓尹峰開始思考一種產品標準、運營規范、用戶體驗穩定、成本費用易控……一個可以完整復刻的標準模式，無人值守咖啡吧，城市智能咖啡機由此應運而生。咖啡之翼的此舉，也正迎合了當前餐飲零售化的趨勢，也是咖啡品類中新零售的大膽創新轉型。
堅定的信心——“唯一需要恐懼的就是恐懼本身”
在談話接近尾聲的時候，我們希望尹峰對餐飲從業者提供一些建議，尹峰在這里給出三條經驗：第一是要因勢而動，與時俱進。第二是經營管理要數據化，信息化，“要對自己的盈利模式非常清楚，盈虧平衡模型是什么?投資回報模型是什么?預期利潤模型是什么?”尹峰毫不掩飾自己對數字化的倚重。第三，要有篤定的信念、堅定的信心。“在面對危機的時候，如果怕就輸了，撤退是這個世界上最容易做的選擇，堅持下去是很難，可只有習慣性選擇跨越難的挑戰，企業才有望基業長青。所以，當遇到困難的時候，我們需要的是不忘初心、堅定信心。”尹峰的話力道十足。
轉自：中國網
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