CGL高級合伙人Ben Liu
挖掘客戶價值，無論對獵頭、客戶還是候選人來說都至關重要，好的客戶價值挖掘，能為客戶招聘帶來意想不到的效果。如何更好地挖掘客戶價值？Ben結合他的甲乙方招聘經驗，分享了他對客戶價值的理解和洞察。
Ben擁有20年HR從業經驗，其中超過10年時間他都在負責海外業務。Ben長期專注企業國際化，擁有全球化的視野和思維。特別是在為本土企業引入領軍人才及人才落地上，Ben更是有著長期大量的最佳實踐。
Q1 獵頭行業，經常會聽見有顧問抱怨， BD的客戶太難做了，能不能BD一些容易的客戶？你是如何看待“易做”和“難做”的？
Ben：難做不等于不值得做。每個客戶都有難做的部分，你覺得難，可能是你對他們的價值還不能很好地闡述，客戶的價值是需要我們去挖掘的。
當我第一次接手D公司的投標邀請的時候，我問我下屬的意見。下屬的意見是不值得投標。理由有三：1、這家公司有60多家供應商，體現不出我們的優勢。2、這家公司的名聲太差，有四大火坑的外號，離職率驚人，行業內的好人都不愿去這家公司。3、這家公司出來的人非常受歡迎，倒是很好的人才庫。我聽了同事的意見，對參加供應商大會完全沒抱任何希望。
在參加供應商大會之前，我看了一部老電影--《大逃亡2》（The Great Escape 2）。影片講述的是一群盟軍戰俘被德國人集中到一座新建的戰俘營中。這座戰俘營是專為關押空襲德國占領區的盟軍空軍而建，這批人以個人能力強、不安分而出名。但戰俘營采用各種手段阻止逃跑，而且一旦被抓到，將受到非人折磨甚至是槍斃。因此，逃跑也不是人人都愿意嘗試的。
但一個人的來到，改變了一切，他就是英軍少校羅杰。在他的價值觀中，被俘的軍人仍是軍人，作為軍人就不能放棄戰斗，逃跑是被俘軍人的作戰方式。正是這種價值導向使戰俘營的盟軍戰士對“逃跑”有了全新的認識，它并不是怕死的表現，也不是放棄，而是另一種形式的戰斗。羅杰提出了一個極具震撼力的目標：“我們不是要跑出去兩個、三個，十幾個，而是250人，散布到德國各個地方，制造混亂，讓數以千計的原本可以調往前線的德軍不得不留在這里當看守……”這樣一來，逃跑不再只是為了奔向自由的零散的個人行動，而是戰俘們在另一個戰場以另一種形式發起的戰斗。
正是羅杰對于“逃跑”意義的解釋，使得戰俘營中的盟軍官兵有了行動的方向。從戰俘營中跑出去，也具有了完全不同的意義。
在那次供應商大會上，我對面就是D公司的招聘負責人Humphrey，我看他鎮定自若地聽著其他獵頭公司的吐槽，我就說出了我下屬的3個問題，并問他：你怎么看待這些問題？Humphrey笑了笑說，據說IT界有4大火坑，是哪4家公司？我說：江湖盛傳是C，D，S和M公司。Humphrey說：對呀，只有行業內頂尖的公司才有資格成為火坑，說明我們至少是行業內頂尖的公司。不出名的公司連叫火坑的資格都沒有。
他又接著說：D公司的離職率確實很高，但是離職率高才是你們的機會啊，如果一個公司離職率很低，你們覺得他們會是一個好客戶嗎？我有60多家供應商沒錯，但我同樣有2億多的獵頭費，賺多少錢看你們的能力。
我又問他：我的一個下屬告訴我，他給50個H公司（D公司的競爭對手）的人打電話，有45人直接拒絕了他。Humphrey直截了當地說：如果一個人在當前職位很好，薪水好，工作舒心，跟老板關系也好，那么我不建議你們挖他。我們要找的是H公司沒有把他用好，但是我D公司能夠把他用好的人。去告訴你的下屬，他找錯人了。
我仔細想了想，Humphrey說得沒錯，大家都說D公司不好做，是因為我們不會做，更直接地說是我們沒有挖掘到為D公司工作的意義。而Humphrey的解釋很好的闡釋了D公司的價值。這個客戶還是值得做的，盡管很難。
開完供應商大會后，我接到了Humphrey的電話，給了我一個很多獵頭公司都沒有做成的職位Bidding and Contract Director，且很緊急。我拿到職位后并沒有抱怨它的難度，因為我知道職位之所以沒有成，不是因為找不到人，而是找到人后沒有很好地闡述這個職位對于候選人的價值。我將Humphrey的話消化了一下，滿懷信心給候選人打電話，很快就將這個職位關掉了。
我將心得跟團隊成員分享，大家也覺得有道理，不再為打10個電話有9個拒絕而煩惱，而是讓那些枯燥的陌生電話因為“有意義”而變得更有吸引力。以Bidding and Contract Director為起點，D公司Bidding and Contract團隊的人都是我找的，然后擴展到Finance Team、Solution Team、 Support Team。一年后D公司已經是我最大的客戶。
有次跟Humphrey吃飯，我就問他：為什么給我個職位？我們倆又不熟。Humphrey說當時只有你聽了我的話點頭覺得我說得對。
所以，更多的時候，挖掘客戶的價值更為重要。管理者需要通過挖掘工作的意義，建立組織的愿景，激發起團隊成員的使命感，讓平凡而瑣碎的工作因為“有意義”而變得更有吸引力，從而讓參與者變得更有干勁。
Q2 獵頭工作是將客戶的機會鏈接到候選人，那么對候選人來說，也需要挖掘客戶的價值嗎？
Ben：這個是當然的，候選人對客戶價值挖掘的不同，他們的決定也會有所不同。有的人將客戶價值定義為大廠背景，這些人可能就去做了大廠一個“螺絲釘”；有的人將客戶價值定義為升職加薪，他們選擇了錢更多title更高的offer；有的人是為了提升自己，解決更高價值的問題，他們可能會選擇做行業壯舉的公司。
更為重要的是，對于候選人來說，對客戶的理解，不僅要從點上理解，還要從“線、面、體”的角度去理解。因為你入職一家公司，做工作，入手只能是一個點。但是需要你去了解，它附著在哪個面上？這個面在和誰競爭，它能如何展開？這個面，是在哪個經濟體上？這個經濟體是在快速崛起？還是在沉淪？
悲催的人生，就是在一個常態的面上，做一個勤奮的點。
更悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，你每天都在想著未來，但其實這個面正在下沉。
最悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，其實這個面附著的經濟體正在下沉。
如果一個人一生只能收到點狀努力的計時收益，從來沒有享受過一次線性周期的成果回報，這就叫窮人勤奮的一生。
Q3 客戶的價值是等著被挖掘，還是客戶也需要積極展示？
Ben：酒香也怕巷子深，企業也需要展示自己的良好形象。我服務的所有客戶，我會要求他們準備一份很好的公司介紹。公司介紹是展示自己的一個工具，我跟候選人聊到這家公司，會把企業介紹發過去，不管這個人來不來，至少是一個免費的宣傳。那些沒有時間準備企業介紹，或者給個網址，讓候選人自己去看的，招聘效果往往不是很好。
同時，對于每個候選人，也需要積極展示崗位對候選人的價值。人才從來都是被吸引來的，而不是被招聘來的。這個過程，企業方，尤其是崗位的直接匯報人，越能精準爆破，越能更好吸引候選人。但不能一上來就說這家公司多好，這個職位多好，而是要有一個對候選人“wound-found”的過程。了解候選人內在的深層次需求，再客觀評價當前公司和當前崗位能否滿足他的需求。
Q4 客戶除了挖掘自己的價值外，是否也需要挖掘候選人的價值？
Ben：客戶要求高潛人才，要S級的候選人，要“眼里有光，心里有火”。這樣的候選人任何一家公司都想要，但從“二八定律”的角度來說，其實沒有必要完全都是這樣的人，即使招進來100%這樣的人，一段時間過后，也只有20%還是這樣的人。
更何況，天生我材必有用，即使資質差一些的候選人，一定有最合適的地方發揮價值。從另一個層面來講，不如挖掘候選人的價值，把他們變成“眼里有光、心里有火”的人。
曾經我們公司被要求給一個說話結巴的人安排工作，剛開始安排在行政、人力、財務都不行，后來經過訪談發現，這個人其實素質挺高的，服務意識好，于是讓他去做售后服務的投訴工作。因為他說話結巴，講話比較慢，從來不跟人急。來投訴的人大多都是小事，本質上是心里有氣，遇到一個說話慢、態度好、說話還不急的，心里的火發了一通后基本上就好了。需要解決的，這個人也都認認真真給人解決。這個人后來也是S級員工，在企業干得很快樂。
用人長處，短處自然就少了，眼里就會有光。盯人短處，長處也發揮不了，心里仍然有火，怒火。
Q5 挖掘客戶的價值，對相關方來說意味著什么？
Ben：對獵頭來說，關鍵點不是在于找到這個人。現在社會，想找到一個人，就一定有辦法，但是找到之后，誰能最好地把客戶價值闡述給候選人，誰就離成功最近。當年H公司把郭士納從ABB挖到IBM，不是別的公司找不到郭士納，而是H闡述IBM這份工作對郭士納意義最大。
對企業方來說，不僅要展示給候選人自己的企業價值，還需要深挖這個職位對候選人的價值，并且在后續能夠根據企業和候選人的狀況進行調整，把候選人用成“眼里有光、心里有火”的人。
對候選人來說，挖掘企業機會對自己的深層次價值，關系著職業生涯的長度。很多人將職業生涯當成一場短跑比賽，嚴重低估了職業生涯的長度。他們更加關心下一份工作的升職加薪，而不是如何在下一份工作中應對挑戰，解決更高價值的問題。多將企業機會放在“點線面體”上考慮，你就能夠獲得不一樣的視角和回報。
轉自：都市新聞網
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