說起王傳福我們會知道他是一個很有才干的人，從1987年畢業之后，王傳福仍舊繼續學習，通過自己的不斷拼搏，終于在1995年創辦比亞迪公司，經過這幾十年的發展，如今的比亞迪已經是享譽世界企業，既然比亞迪公司能夠取得如此成就，相信大家對于王傳福也是非常好奇，接下來我們一起來看一看在比亞迪員工的心中，王傳福是一位怎樣的老板?
家事
“神”的個子并不高，只有一米七左右，臉形和身材都很圓潤，還有一雙厚實的耳朵，見過他的人都說他有福相。然而，王傳福并不是天生福將，甚至他的童年說起來還令人唏噓——初中前后，王傳福的父母先后過世，遭遇人生變故的他此后一心向學。
對于過往的經歷，王傳福很少向部下提起，但熟悉他的人說，王傳福很像一個孩子，努力、勤奮，而且家庭觀念很強，“這和他的經歷密不可分”。王傳福的家就在離工廠不遠的亞迪新村，與公司其他高管的住宅面積一樣，是一個200多平方米的復式建筑。
亞迪新村是比亞迪自己投資興建的一個住宅小區，只要成了家，夫妻雙方都在比亞迪上班，就有資格以很低的價格購買這里的住房。這里儼然就是一個小社會——學校、幼兒園、社康中心一應俱全——“比亞迪擁有國企拋棄的一切東西。只有讓員工不斷跟比亞迪發生各種聯系，而不是僅限于上班時間，才能讓員工產生認同感。這種做法也是總裁倡導的‘家文化’的體現。” 比亞迪汽車銷售公司副總經理王建鈞說。
作為“家長”，王傳福并不愛財。2002年7月，比亞迪在香港上市，但王傳福的持股比例只有28%，而其他34位高管共獲得了22%的股份。穩住高層，就等于穩定了比亞迪的根基。2006年底，比亞迪曾出臺一個一次性股權獎勵計劃，將比亞迪電子公司的9%股權以饋贈方式轉讓給比亞迪電子35名高級管理層及核心業務部門全職雇員，涉及約8600萬元。
獨裁
王傳福有家長慈愛的一面，也有專治的一面。在比亞迪，王傳福有著毋庸置疑的權力。比亞迪的每一個重大決策都要王傳福拍板，他甚至不用與其他高層領導商議，不在乎其他股東提出質疑，也不屑香港的基金經理們說三道四。
2003年，所有人都不看好比亞迪造汽車，高管層也提出了強烈反對的聲音，但王傳福堅持購并秦川汽車。幾年下來，隨著比亞迪汽車的贏利，員工越來越信服這位“神”：“只要是王老板做的決策，錯不了。”
“老板有時候很‘霸道’。”接近王傳福的比亞迪高層說。每個季度王傳福都要對比亞迪28個事業部的總經理進行“非常嚴肅的考核”——業績。業績好，過程就不會差;而即便是過程有些問題，只要結果好就可以了。王傳福的邏輯很簡單。
“老板一直強調簡單”，王傳福身邊的人說，很多外人都在問比亞迪成功的秘訣，其實沒有什么秘訣，“就是簡單，他經常批評我們把簡單的事情復雜化了。這種‘簡單’的邏輯思維或許和老板技術出身的背景有關系。”
熱衷于技術的王傳福，隨著企業越來越大，也需要思考一些管理問題。在2008年8月12日的IT產業群第三次業務會議上，他決定設置“總裁工作日”——每年到各產品事業部辦公一天，視察事業部的生產管理、業務管理、工廠管理等情況。此時，比亞迪員工已經超過了13萬名。
人治
王傳福承認，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日本企業。“我們公司推崇的是造物先造人這么一個概念。全球品質體系有兩類，一類是歐美的品質體系，從上到下，ISO9001等等。日本是另外一個品質體系，日本不強調大的體系流程，他強調人的管理，你所有的體系都要靠人這個節點來執行。”
“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人，充分發揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，王傳福的理解是，企業家對于技術人員(尤其是比亞迪眾多的工程師)要有耐心，不能今天投入，6個月就要收到利潤，這是做不到的。技術需要通過產品來表現，要給技術人員一定的時間和耐心。“因為技術人員有很多缺點，不會拍馬屁，經常給你挑毛病，不會受壓，你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什么一定要在你這兒做?但要是認同你這個人和公司的理念，錢再少也跟你干。”
王傳福的管理理念是什么?他說比亞迪的管理是“按市場規律，達到無為而治。因為企業管理的極致就是員工自己管理自己，最終取消管理”。
但有人不太認同這個理念。美國人索科爾是股神巴菲特入股比亞迪后新近加入比亞迪董事會的董事，在他看來，王傳福需要集中精力建立一個更強有力的管理團隊，以推動公司向前發展。“好消息是，他才43歲，”索科爾說：“壞消息是，他是整個組織和運轉的幕后靈魂。他需要更迅速地建立起一個管理團隊，我想他知道這些。”
在管理方面，王傳福也有著自己的經營理念，從這些了解之中，我們王傳福也有了全新的認識，可以說王傳福不只是一位非常有能力的人，更是一位有遠大目標的老板，也正是始終初心不改，王傳福才會給比亞迪員工留下深刻的印象，希望在今后的時間內，比亞迪會做出更優異的成績，成為眾多車企之中的佼佼者。
轉自：新浪汽車網
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