2025年11月22日，海智在線第十屆全球采購供應鏈千人會成功舉辦。以下為海智在線創始人兼董事長佘瑩的主題演講完整內容。
歡迎大家來到海智第十屆千人會，我是海智在線創始人Sherry。
今年是海智的第十年。最初我們只有八個人，擠在一間借來的小會議室里，我對著一張世界地圖說：每多一個國家發詢盤，我們就插一面小紅旗，當小紅旗插滿世界地圖，海智就會星火燎原，也許我們的創業就算成功了。那時候有人問我：“Sherry，你想辦多大的會？”我說：“一千人。”大家都笑，說八個人辦千人會，是不是要每人拉125個來？我當時回答：“就叫千人會吧，萬一哪年真來了一千人呢？”今天，我看了一眼第十屆的報名數據——3562人。
過去一個月，我寫了五版演講，推翻了四次。聽說有人為了今天從德國飛回來，有人從廣東趕過來，甚至有人昨晚在機場睡了一夜，就為了到現場。就是哪怕直到此刻我站在臺上，也依然問自己：我要講什么，才對得起你們來這一趟？
第一版，我想講海智的十年——寫著寫著，發現這是匯報總結，是宣傳自己，對客戶沒有價值。第二版，我想講未來十年的趨勢——寫著寫著，發現這更像一篇行業分析，不是我想說的話。第三版，我想講“如何活下去”，講這幾年有多少工廠經歷了怎樣的風雨——寫著寫著，發現太沉重，你們不需要我來販賣焦慮。第四版，我想講“韌性”，但我又擔心，韌性聽起來像是讓你們繼續扛，可“扛”不是答案。
后來有一個周末我在陪兒子，刷到了一條只有十幾秒的視頻，是我認識的工廠老板點過贊，算法推送給我的。鏡頭里，一個我不認識的工廠老板拍著自己的設備：“八成新馬扎克、德馬吉、發那科，五萬到二十萬一臺，先到先得。”評論區有人問：“老板，你這是要去哪？”他沒有回答。那一刻，我起了雞皮疙瘩，因為我突然共情了——我感覺他不是在賣設備，他可能是在賣一個做了二十年的夢。
我一直認為，很多制造業的老板不是不想干好，相反，他們可能是全世界最勤奮的一群人，你只要給我訂單、給我活兒，我就愿意干。但在這幾年風云變幻的環境里，到底方向在哪兒？單子在哪兒？錢在哪兒？我相信很多人都是迷茫的，所以我就在想：作為一個平臺的創始人，我是不是應該在這里講一點真話？
于是我進到公司后臺，開始不停地聽各種工廠主留下的電話錄音。有人說占營收40%的第一大客戶跑了，撐不下去了，現在接的都是虧本單。不接，工人會散；接了，賬上的錢越來越少。我們的銷售問他：“你有沒有想過換個活法？”他說：“我做了二十年塑料件，還能干什么？”
十年來，我們后臺每個月都能聽到來自不同年齡、不同地方的工廠老板幾十萬次類似的感慨：我還能干什么？我聽著這些錄音突然明白了，我不是要講“如何活下去”，而是要講：為什么數十萬小微工廠的老板，這群全中國、乃至全世界最拼搏的人，都在問同樣的問題，卻看不見答案？因為，有些東西就在你眼前，但你看不見。
我把它叫做：盲區。
當我決定講“盲區”的時候，我又糾結了很久。因為只要講盲區，就意味著我要撕開一些不愿意被撕開的真相，要說一些可能得罪人的話，也會讓一些人——包括我自己——感到不舒服。我也會問自己：我有沒有勇氣？我敢不敢講？于是我給自己提出了兩個問題。
第一個問題：我有沒有資格講盲區？我是一個80后創業者，論資歷，在座有做了三十年的前輩；論規模，在座有年營收幾十億的企業家；論見識，在座有跑遍全球的投資人、政府領導、自媒體人。憑什么我站在臺上說“你們在盲區里”？后來我想明白了——不是因為我比你們厲害，而是因為我站的位置和你們不一樣。
過去十年，我有過很特殊的經歷。我去過各種政府的辦公室、會議室開會，聽他們討論“如何扶持中小企業”。我也蹲在中小工廠到處都是機油的車間地板上，陪著老板和老板娘哭，聽他們說“我真的不知道該怎么辦？”。我去過哈佛商業評論演講和各種國內外院校，與教授專家們同臺，聽非常多的人談中美環境、國際供應鏈，以及中國工廠在世界產供鏈和創新鏈中的真實位置。同樣的現實，在三個完全不同的世界里會被用三種完全不同的語言表達。而我突然意識到：可能我是為數不多，同時站在這三個場景交叉點上的人。所以，不是我比你們聰明，而是我看到了你們各自看不到的另外兩個世界。這，可能就是我的資格。
第二個問題，是分寸感。講盲區，就不得不講：為什么有一些工廠價值幾百萬元的好設備，會被當成“廢銅爛鐵”？為什么很多好消息、好政策，只有不到10%的人有“獲得感”？為什么全球“去中國化”走了一圈，最后還要回到中國？這些問題能不能講？該講到什么程度，既講真話，又對大家有價值？
真正讓我下定決心講這些的，是一位熟悉的工廠老板。他給我發了一條微信：“Sherry，設備賣掉了，工人遣散了，我準備回老家了。謝謝你這些年的幫助，雖然最后還是沒能活下來。”我看到這條消息的時候，正在改第五版演講稿。我突然想：如果我今天不說，如果我為了不得罪人，就把話咽回去，那明年、后年，還會有多少個他，賣掉設備，遣散工人，回老家？那天晚上我徹夜未眠，我知道我作為平臺創始人，我要忠于客戶，必須做出改變。我回看這兩個月里很多工廠老板給我發的消息，有人說找回了年輕的沖勁要投入創新行業，有人說依然迷茫，也有人干得很辛苦。這些信息給了我力量，讓我必須鼓起勇氣講出來——為了讓更少的人走到“賣設備”那一步，為了讓今天的分享能讓大家看見原本看不見的可能性。
今天的演講，我不想給你們打雞血，不想你們聽完后熱血沸騰，卻什么都不改變。我希望你們今晚回去后，能看見一個原本看不見的可能性，不要再習慣性地說“我只能做這個”，而是說“原來我還可以試試那個”。如果哪怕只有一個人，因為今天的分享不再選擇賣設備，而是多問自己一句“我這臺設備，還能做什么？”那我會覺得，我們共同度過的這段時間，就是值得的。
現在，讓我帶你們一起看看三個不同的世界，看看三堵不一樣的墻。
第一堵墻 被困在善意里
這堵墻，是我受邀協助政府做一組中國小微工廠現場調研時看到的。我們去了蘇州一家技術過硬的小工廠，老板靠英文加數字化工具，在海智上已經做了十幾個國家的訂單。到了現場，我特意提醒領導一定要看一下這個工廠的廁所。那個廁所破舊到超出大家的想象，領導出來后明顯愣了一下，問我：這個工廠真的做了十幾個國家的生意嗎？我說是的，我們還把他推薦給了中央電視臺做報道。我曾經也問過工廠老板，為什么不換一個更大、更新的廠房？他的回答是如果換到更大的廠房，成本就高了，他的競爭力就弱了。即便他現在因為做海外客戶發展好了，真的換了一個比原來大很多的新廠房，也仍然把一部分空間租給別人一起協同，一起合作。
在參觀結束、返程的路上，領導問我：“每年政府投入那么多億扶持中小企業，出臺的政策文件摞起來有這么高。做外貿時，有些國家的出口訂單可以用中信保，幫助企業補貼出口的匯率風險；也有不少政策，可以幫助企業進行數字化，讓它們以更低的綜合成本、更高的效率服務客戶。可是真正來申請、來使用的中小企業，占比非常低。從上到下都在推智改數轉網聯，各地和媒體都在宣傳，你覺得為什么推不動？”
我告訴他我的觀察：中國有約四百萬家規模以下的中小工廠，而在這些工廠里，擁有專職“政策研究崗”的比例幾乎等于零。政府非常好的政策出來后，大企業有政府關系部、公共事務部，有專人研究政策、申請補貼；而中小工廠的老板，既是業務員、又是采購員、還是送貨司機兼質檢員，并不是工廠不愿意用政策，而是他們沒有時間、沒有人力、也沒有能力去研究政策，甚至連去參加政策討論會的時間都沒有。政府以為“發了文件就是宣傳了”，工廠以為“政策都是給大企業的”，雙方都在盲區里，互相看不見。常常，工廠覺得數字化就意味著“又要我花錢了”，算了。
那天臨近結束時，領導說了一句讓我印象特別深的話，他說“我們最大的困境，是我們以為他們知道，但其實他們不知道；他們以為政策跟他們沒關系，但其實我們就是為他們做的。”
就像去年的千人會，我講“綠色化是未來”，并強調如果想做歐洲的生意，一定要有碳足跡報告。有一家江蘇的工廠老板接到一個德國客戶的詢盤，對方要求提供“產品碳足跡報告”。他給我們的客服打電話：“什么是碳足跡報告？聽起來很貴、很復雜，我做不了。我在網上查了幾百頁的科普文章，看不進去，還是算了吧。”我們的客服勸他：“我們和西門子合作有一個工具，只需要498元就能完成一次認證。你愿不愿意賭一賭？大部分人和您一樣，會覺得‘算了吧’，但正因為大家都覺得麻煩，這里才會成為門檻，把你的競爭對手擋在外面。”最后，報告很快做出來了，客戶也隨即下了訂單。歐洲客戶說：“很少有中國工廠能提供這樣的碳排放數據。”之后，他又把另外兩家德國客戶介紹給了這家工廠。498元，換來了合計800萬元的訂單。
我們內部常常調侃：當一個方向還沒顯現出確定性的時候，你可能覺得，用它換來一筆八十萬的訂單，甚至八萬的訂單都很難。但你愿不愿意相信世界正在向這個趨勢變化？你覺得煩的，別人也覺得煩；你覺得麻煩的，全球的客戶也覺得麻煩；而誰能先一步跨過去，誰就站在了門檻的另一側，能夠把歐洲客戶穩穩地留在手里。尤其是現在，越來越多的90后、95后、廠二代走上前臺。希望大家多看看新聞，多關注趨勢，順著正確的方向，把適合自己的工具、政策和數字化手段用起來。比如智改數轉網聯、內部數字化，這些并不是遙遠的概念，而是能提升你整體的效率，能幫助你更好地服務你的全球客戶。
這就是第一堵墻，我把它稱為“被困在善意里”。它不是某個人的錯誤，而是結構性的難題。而我今天站在臺上，能做的，就是在這堵墻之間充當一個翻譯，把政府的政策文件翻譯成三句話：這個政策跟你有什么關系？你能拿到什么好處？第一步怎么做？
第二堵墻 被困在認知里
這堵墻，是我上個月在一家廣東工廠的車間里看到的。他帶我看了一臺日本進口的馬扎克設備，2015年買的，花了280萬。我問他：“這臺設備的開工率是多少？”他說，不到40%。我看著那臺價值280萬的高端設備，卻在干幾萬塊錢設備也能完成的普通法蘭和軸，問他怎么會把它用在這些基礎件上？他說：“沒辦法，我2015年買它的時候，以為自己能進入高端行業，但結果沒進去。設備閑著也是閑著，我就只能用它干這些普通的件。”我說你之所以覺得小工廠在“卷”你，是因為你用高端設備做別人用低端設備做的東西。你不應該在這里跟他們拼成本，你應該用設備的真正價值，去做更高精度、更高附加值的東西。這也是為什么海智在成立之初，就堅持數字化要覆蓋設備的能力、折舊等全方面的信息。當時我就建議他：“你去平臺上看看，現在新能源電池包產線里需要很多高精度的工裝、軸、法蘭，新能源車企愿意為精度付比你現在高得多的價格。”
他后來真的去看了，過了幾天，他發信息告訴我：“Sherry，我發現這些工藝我能做，也適合我的設備。我花280萬買了這臺機器，卻困在20年前的認知里，把它當成了一臺10萬的機器在用。”
過去幾年，我跑了無數工廠，發現很多工廠都有類似“280萬的設備被當成10萬用”的問題。在這樣的情況下，這些工廠怎么能不感覺環境“卷”？怎么能不覺得“拼不過”？這里面藏著一個盲區：你以為你只能做這個，但其實你的設備、你的工藝、你的能力，可以做那個。大多數工廠被困在一個認知牢籠里：“我是做保溫杯的”“我是做汽車配件的”“我是做消費電子的”，你被困在產品里，但真正應該看到的，是你背后的能力。能夠幫你走得更遠的，永遠不是原來的行業描述和產品描述，一定是能力描述。
為什么我反復講“保溫杯內膽”的故事？因為它最容易懂。這個工廠做了幾十年保溫杯內膽，但直到去年，他才真正意識到，自己做的不是“保溫杯”，而是“精密保溫技術”。這種技術不僅能用在保溫杯，還能用在醫療器械、實驗室設備、甚至航天部件。今年我帶到現場的，不只有保溫杯內膽，還有完整的便攜式外殼。整個產品的外殼由注塑完成，內部無需插電即可保溫。胰島素內膽放在其中的隔層，外面還有皮質保護套。全套方案可以在這家工廠一站式實現。大家可以想一想：如果你只做一個不銹鋼沖壓件，毛利能有多少？但如果你干的是整個產品，再去協同你周邊的工廠，是不是一下子就擁有了新的機會？我一直強調，所謂的協同并不是只和傳統意義上的買家打交道，還要主動擁抱你上下游的客戶，上下游的工藝，這樣才能夠真正用能力來定義自己，而不是僅僅是用產品或單一工藝。
我再講一個故事。這是海智后臺的真實記錄，一段客服與工廠老板的電話錄音。對方告訴我們，他所服務的一家德資企業訂單驟降60%，導致工廠資金周轉困難，可能要賣設備。我們做的第一件事是請他把設備清單填寫完整。因為無論人工智能還是算法，要發揮能力，都離不開數據。當他把數據更新清楚之后，我們的系統和算法匹配了五個他從來沒有干過的行業和國家，包括日本的彈簧試驗機、美國的醫療集成系統，國內的機器人控制器，荷蘭的色譜分析儀里面的零部件。他驚呆了，說我的設備還能干這個嗎？我這輩子沒干過這些行業。三個月后，他拿下了其中兩家客戶；半年后，他成為其中一家歐洲跨國企業的正式供應商；今年營收已經超過去年。后來，他對我們的客服說了一句話，我記到現在：“你們知道嗎？那通電話，是我準備賣設備的前一天打給海智的。如果不是想再賭最后一次，我現在可能已經不在這個行業里了。”
這些案例、記錄、語音讓我意識到——海智做的從來不只是一個平臺，我們做的是在很多人準備放棄的前一天，遞過去一張新的可能性清單。
但與此同時，我們后臺也經常看到誤解。有客戶認為我們的客服不專業，他們不是做這個行業的，我們為什么要給他推這個行業？說我們的匹配不精準。我想告訴大家的是：你需要忘掉枷鎖，忘掉自己的限制，因為外面有比你想象多得多的行業，正在需要你們的能力。
我再舉一個現實的例子。海智合作的一家上海“專精特新小巨人”企業，叫擴博智能，他們做的是風力發電的清潔機器人。這臺機器人里的所有零部件——機、電、軟一體化——全部由海智和海智平臺的工廠完成。一開始，這些訂單非常少，只有幾件，很多供應商不愿意研發陪跑，因為他們覺得“創業公司不知道能不能活下去”“陪跑會不會陪壞了”“沒量我不干”。但也有一些供應商愿意堅持一路陪跑，現在已經拿到千萬級訂單。請大家想一想：我們是不是就需要這樣一張“新的可能性清單”？我們有沒有可能把過去的能力、工藝、設備，轉化成為對這些新興企業、新興行業的服務？
再看一個零部件的案例。這是航空航天領域阿奇夏米爾設備上的一個機加工件，材料是模具鋼。對很多人來說，它只是一個標品，壞了就是整套模組一起換掉。但我們的一位海外客戶，一家美國最大的航空發動機公司的一級供應商，認為整個模組更換成本太高，于是決定把這個易損件單獨拆出來，找中國工廠定制。這個零部件在淘寶上“以圖搜圖”就能找到幾乎一樣的，最貴1700元、最便宜650元，銷量全是0。我們的供應商給出的出廠價是355元，而且是有利潤的。他說：“這個零件在最開始只占我2%的銷售額，卻貢獻了14%的利潤。” 現在，為了滿足需求，他已經給這個零件配了專機，每個月固定出貨。
這個工廠最早是做模具起家，后來做注塑，一直說自己“只干注塑”。但越做越焦慮，開始意識到不能只靠單工藝，必須要多工藝協同。于是他開始和隔壁工廠合作，自己也買機加工設備，從做塑料到做金屬，再到做機電系統。比如這個海外唱片機，就是他通過海智完整交付的整機。從干注塑件，到金屬件，到整套機電交付，現在他甚至配合海智進入了光刻機相關的加工領域——這是高度保密的圖紙，但我們確認過，他確實進入了國家戰略相關的產線。
大家不妨想一想：一個最早只做模具的小廠，是怎么一路逆襲、一路變遷的？這些故事并不遙遠，它們就在你們身邊，它們代表的正是一張全新的“可能性清單”。
中國工廠最核心的能力是什么？你有需求，我就能給你干；我自己干不了，我可以協同周邊的工廠一起干。那么，我們有沒有可能在面對全球客戶時，不再被自己的標簽困住？你的傳統找單方式是什么？同行介紹、展會上認識、老客戶推薦。結果就是你永遠只能在自己的行業圈子里轉。做保溫杯的，接觸到的還是保溫杯客戶；做汽車配件的，展會上遇到的還是汽車行業；做標準件的，老客戶推薦的還是標準件需求。你被困在一個半徑10公里的圈子里，以為這就是全世界。但圈子外，還有你看不見的100倍可能。數字化定義的是你的生產能力，你有什么設備？是一手的還是二手的？折舊了幾年？你服務的是研發還是中批量、大批量？你的成本結構是怎樣的？海智的系統不看你過去做什么，只看你能做什么。它看你的設備精度、工藝能力、材料經驗等等，然后去全球117個國家的訂單庫里匹配所有需要這些能力的圖紙。
現在各種新聞、媒體、論壇、政府會議都在談數字化，但到今天為止，仍有非常多工廠對我說：數字化離我們很遠，我們不知道數字化到底是什么。我想說，如果你不知道，就記住一句話：數字化的真正價值，不是把Excel搬到云端，不是讓你少填幾張表，而是讓你看見你自己都不知道的可能性。
所以，如果今天你還在說“我只能做這個”，我想問一問：是你真的只能做這個？還是因為你一直用傳統方式找單，所以你能看到的，永遠都只有這些？280萬的設備被當成10萬用，15年做保溫杯內膽的技術可以用在醫療器械，準備賣設備的汽配廠最后成為歐洲跨國企業的供應商。這些不是奇跡，也不是運氣，而是在你把自己從“產品思維”切換到“能力思維”時，順理成章會發生的事。
不是你不行，而是你不知道自己能做什么。
這，就是第二堵墻，“被困在認知里”。
第三堵墻 被困在標簽里
這堵墻，是今年4月我在《哈佛商業評論》演講時，被一位坐在臺下的教授問出來的。我的演講剛結束，他走到我面前問我：“Sherry，隨著全球供應鏈去中國化，墨西哥、越南、印度都在承接制造業轉移，你覺得10年后，中國制造業還會是全球首選嗎？” 坦白說，那一刻我有些生氣。不是因為他質疑中國，而是因為他的問題里，包含著兩個我聽了很多年的標簽：“去中國化”和“中國只做便宜貨”。這兩個標簽讓全球看不見中國供應鏈真正的價值，也讓很多中國工廠看不見自己真正的位置。
我給大家舉兩組數據。左邊是大家比較熟悉的iPhone全球供應商數據：核心供應商187家，中國占比約50%以上。可能很多人不知道的是——如果算上二級、三級、四級供應商，他們全球供應鏈的總量約為1.8萬家，其中中國占比超過75%。我們經常講“走出去”，但你們要知道，即使這核心187家全部搬離中國，都無法真正剝離中國的供應鏈體系。因為千千萬萬個像你們這樣的中小工廠老板是真正無法被替代的。我覺得你們構建了整個中國產業發展的土壤，如果你們能夠協同起來，就有可能實現我當年創業時的愿景：我們有沒有可能描繪一張中國的產能地圖？每一個工廠在這個地圖上不是終點，而是節點；每一個工廠都能夠和自己的左右、上下、前后協同，重新服務不同業態和產業。我一直在講，全世界任何國家舉國之力可以造光刻機廠，但沒有任何一個國家可以再擁有千千萬萬個螺絲廠、拉鏈廠、機加工工廠、小緊固件廠等等。你們，才是中國制造業生生不息的原動力。
右邊，是我的個人觀點。過去一年，很多人問我：“無人機是不是未來”“機器人是不是風口”？甚至很多汽車零部件的三四五級供應商也很焦慮，說新能源車出來了，是不是汽車這個領域會越來越卷、沒有未來？我覺得不能拍腦袋去講，于是我自己搜索了一些數據：全球汽車銷售的歷史峰值，是2017年，約9680萬輛。而上一輪峰值，是2007年，也在9000多萬輛。但十年來，中國卻拉出了巨大增量，從不到千萬輛，增長到2000多萬、3000多萬輛的規模。
我個人認為，全球汽車銷售量這么多年沒有超過一個億，但接下來一定會超過一個億。我做了很多調研，我看到人均汽車保有量還在持續上升，中國、印度、東盟、“一帶一路”沿線，都是未來的增量市場。
這一年，很多汽車供應商跟我說新能源汽車、電池不行等擔憂，我通常會反問他們：“你去過東盟的一些小國家嗎？你知道現在的電池續航能力，在一些國家已經能開到邊境了嗎？”在中國、印度與許多新興市場，電動車的續航能力已經滿足基本通勤，人均汽車購買量會持續增長。所以我們一定要跟著這些潛在增長空間走，而不是憑感覺認為汽車領域不好，也不是憑感覺認為無人機一定好、機器人一定好。在今天這個時代，特別是AI時代，我們更需要基于數據去分析。我們要知道，無論是一個生態、一家公司，還是一個業態，我們都可以拆開來看，再去匹配自己工廠的設備能力適合哪個領域、哪類企業。我覺得這非常重要——要有自我分析能力。
回到那個教授的問題。我認為，很多人給中國產能貼了一個“便宜”的標簽，以為只要找到更便宜的地方，就能替代中國。但他們低估了三樣東西：速度、柔性、生態完整性。今天，我想把這三件事一個個拆給你們看。
先說速度。有一家美國消費電子品牌，為了規避關稅，通知我們所有訂單都撤走，放到墨西哥。他們算了一筆賬：墨西哥人工便宜30%，關稅能省25%，綜合成本看起來可以降低40%，看起來非常美好。結果呢？第一批貨，從下單到交付用了4個月；而在中國，同樣的產品2個月就能交付。因為在中國，他們需要的10個零部件，有10個供應商都在方圓50公里內；但在墨西哥，10個零部件里，6個要從中國進口，2個從美國運來，剩下2個雖然本地能做，但良品率只有60%。光物流和等待就多出2個月。墨西哥工人沒做過這么復雜的工藝，良品率從中國的95%掉到60%，公司緊急從中國派工程師過去培訓了3個月，良品率才勉強到85%。最后一算賬：人工便宜30%，但良品率損失35%，延誤罰款10%，管理成本增加20%，物流成本增加15%，綜合成本比中國貴了50%。后來我們回訪時，對方說：“我還得繞回來。我以為我可以離開中國，但我錯了。”
這就是中國供應鏈的第一個不可替代性——速度，不僅是生產速度，而是整個生態的響應速度。
我們再看一個實際的例子。這是汽車主機廠汽車用的噴涂機器人的汽車噴涂頭，有不銹鋼316的，也有塑料的。這類噴頭的最早圖紙在歐洲，工藝在日本，全是在海外的。而且噴頭屬于易損件，平均單價在3萬到7萬之間。而這家工廠做的第一步，就是下血本買了一個原廠件回來，用線切割把這個五萬元的噴頭整個切開，他想看清內部結構。切開之后，他開始逆向工程畫圖，畫3D、2D圖紙，分析自己能不能干，最后做出來了。他說：“我賣給客戶1萬塊錢，但是我的出廠成本3500。”后來我們的買家說：這打破了原來日本工廠的長期壟斷。我們不僅實現了國產替代，而且做得比海外更便宜，更優，同時沒有犧牲中國工廠的利潤空間，利潤甚至高達300%。我對工廠說，你愿意買原廠件切開、舍得投入，就已經贏過大部分供應商了。但是大家也可以想一想：他為什么敢做、敢投入？是因為他別的單子賺錢，對一個已經不賺錢的工廠，我們很難要求他還承擔這種風險。
再說柔性。去年，深圳一家只有8個人的小廠，接了某新能源車企的定制零部件訂單。客戶要求：先做100件樣品，兩周交付；如果樣品合格，再做1000件；如果再合格，就下單10萬件。這樣的訂單，越南、墨西哥的大廠根本不會接，因為他們起訂量5000件、交期6周，而且不接受“先打樣再量產”。但這家8人小廠接了，并準時交付。今年，這家8人小廠營收翻了30倍，從8人擴成了50人。為什么？因為中國中小工廠有一個全球學不會的能力：柔性。你要100件，我給你100件；你要改圖紙，我今天改明天出樣；你要加急，我連夜開工。這不是設備的柔性，是老板的柔性。在中國，小廠老板就是決策者，客戶一個電話，老板馬上拍板，當晚就能開工；而其他國家做不到“當天決策、當晚開工”。對于創新產品、小批量定制，中國供應鏈依然是全球最佳選擇。
臺下有很多硬科技創始人、高校專家、機器人企業和高端裝備公司，你們的資金不是特別寬松，就需要一個能夠陪你們走得下去的創新供應鏈。那怎樣能夠既不犧牲工廠的利潤，又能很好地服務你們、幫你們降低創新成本呢？我覺得核心在于平臺上的產能地圖。以工廠的核心工藝為主軸，這張產能地圖可以在本地迅速找到適合協同的創新工廠。
今年，海智團隊陪一位德國客戶去深圳寶安看工廠，他要做一款內置智腦的桌面機器人，需要注塑外殼、電路板貼片、金屬支架、表面噴涂和最終組裝。我們從早上九點陪到晚上五點，跑了五家工廠——全部在同一個園區里，一站式解決所有工序。當天晚上吃飯時，這位德國客戶說了一句話：“Sherry，今天我才明白為什么全球離不開中國。不是因為便宜，而是因為你們一條街就能解決我所有問題。”在德國，同樣的流程，他可能要跑五個城市，甚至五個國家，光物流成本、溝通成本就足夠讓人崩潰。但在中國，這些工廠彼此認識、彼此信任，協同效率高得不可思議。所以，當你和周邊工廠把不同工藝協同起來時，你們實際上共同構建了一條中國的創新供應鏈，既能服務創新，也能帶來更好的利潤。
我一直覺得，我們必須摘掉“中國制造業就是便宜”的帽子，我們能不能找一些真正實現躍遷的地方？現在，全球供應鏈正在出現兩條路徑：“+中國供應鏈”和“-中國供應鏈”。未來全球的制造業企業，要么與中國供應鏈深度融合，要么完全不用中國供應鏈。這兩種模式競爭的核心，是創新、成本和效率。“+中國供應鏈”不是替你做，而是成為你的后盾。當你還在焦慮“客戶會不會跑”，我要告訴你：跑了也沒關系——因為無論他跑到哪里，最后還是要回來找中國工廠協同。關鍵是，你要讓自己成為那個不可替代的環節。不是最便宜的，而是最快的、最柔性的、最不可或缺的。
所以接下來，我想把2025年我所看到的、感受到的，與大家分享出來，供你們參考。在開始之前，我希望我們能夠先達成一個基本的共識。很多中小工廠是不做外貿的，會覺得“外貿”“國際政治”“全球經濟環境”與自己沒有關系。但其實沒有人能夠獨善其身，因為你服務的客戶是要賣到海外、想賣到全球的；你上游的上游的上游，很有可能是“買世界、賣世界”的。你作為這條產業鏈上的一環，是不是需要知道世界發生了什么？是不是需要了解自己有沒有能力服務海外市場？
今年大會的主題是“韌性”。世界在今年給予了韌性前所未有的關注，很多人覺得韌性這個詞不新鮮了，各種各樣的組織、國內外的官媒都在講“韌性”。那為什么我們仍然把它作為大會主題？我想跟大家講講我看到的東西。
我2006年大學畢業，2007年回國。我進外企的時候，那會兒就在談供應鏈韌性，但當時的韌性概念就是“找備份”：你今天有一個供應商，你能不能同時擁有一個backup？一旦出現問題，可以隨時替代，這就是過去供應鏈的韌性。今天不是了，今天我們談安全庫存，談端到端的風險怎么降到最低，談整個供應鏈的綜合風險如何降低。所以，從過去叫just in time——我們能不能按時、及時；到現在變成了just in case——以防萬一。今天所有供應鏈的思路都是以防萬一，所以我們必須關注鏈主企業在想什么、在看什么。
我在定大會主題的時候，我的員工告訴我，非常多的客戶在問：今年是不是要灌雞湯，講怎么死扛？不是。我覺得真正的韌性是誰能先看到自己的盲區。我們要走出自己的盲區，看到更大的世界，才有可能有新的未來，才有可能真的去賺行業躍遷的錢。
我想給大家看一下美國與中國長期博弈的脈絡。美國加關稅，一次又一次，中國永遠都有反制。美國到底在做什么？其實這不只是加關稅這么簡單，是在構建“關稅網絡”，將全球大多數經濟體的輸美成本重新做了劃定，重構全球制造業產供鏈的布局。在國外的一些媒體上，流傳著中國組裝工廠的一個綽號，叫“流浪工廠”。去年國際貿易大戰的時候，不同地區的關稅不斷調整，所以中國那些組裝工廠就像游擊隊一樣，流浪在全世界不同的地方：哪兒關稅低，就去哪兒組裝，越南、墨西哥，一個地方不行了再換一個地方。“流浪工廠”的稱呼就是這樣來的。
我今年去了非常多國家，與當地人交流時，會明顯看到每個地方都在提升本地化水平。甚至有一些國家，為了防止中國的技術移民，會明確告訴我們：不允許中國大廠帶太多技術工人過去。他們需要的是中國企業在當地穩步發展，并把中國工科大學的課程體系帶過去，培養當地技術工人。通過這種方式來限制中國技術移民，并要求提高本地化率——這是我在非常多國家聽到的反饋。
這一系列操作下來，未來將會對我們產生4重影響：第一，提升中國直接輸美成本，推動中國制造業加速外遷；第二，擾亂現有全球投資貿易格局和預期，影響中國制造業出海整體布局和節奏；第三，推動各國提升本地化水平，與我們形成競爭；第四，推動部分產業回流美國，擺脫對我們制造業依賴。但同時，產業鏈外遷，是個長期的、需要巨大代價和調整過程的事情。不是美國今天加關稅，明天產業鏈就都搬走了。我們還有一定的時間窗口期。
所以，我們要綜合來看這件事，美國的這種調整告訴我們，必須要重視，對于美國市場來說，需要構建一個韌性的機制。為什么這么說？因為全球貿易格局正在發生巨大的變化。2020 年，東盟就已經首次成為中國最大的貿易伙伴。換句話說，中國最大的貿易伙伴不是美國，是東盟。今年1月到10月，中國和東盟之間的貿易額已經達到6.18萬億元，同比增長9.1%，占我國外貿總值的16.6%。同時，北美的內部貿易主要集中在對墨西哥的出口，歐洲的貿易也更多在內部循環。全球貿易的格局變成了：區域內貿易在增加，區域外貿易在減少。而且現在，在真實可查的官方數據里，美國對我們出口數字的下降，不僅被“一帶一路”國家和東盟國家填補了，而且遠遠超過我們損失的。中國今年的整體出口額依然是上升的。
我們再來看看，這種“路徑重構”，帶來的一些深刻變化：
第一，貿易對象變了。過去，我們習慣和歐美國家尤其是白人做生意，覺得付款條件好、賬期短。我們只要把東西做好，其他的都不用操心。那么未來，我們有可能更多是要間接和他們做生意。而直接面對的是，新興市場，環境、條件、規則、標準、習慣、文化等都發生了重大變化。我們過去的經驗，在新的市場上可能就不適用了。為什么這么說？因為你要看到，比你領先一步、半步的人，他們已經在和東盟做生意了，已經在和“一帶一路”做生意了，他們已經開始學習新的貿易對象的習慣了。
第二，貿易拓展方式變了。我們過去的問題是什么？我看到海智平臺上已經有全球117個國家的買家發過訂單。但這117個國家里，有70%的國家發出來的訂單是零報價，或者只有兩個報價。我們的人拼命參加海外展會、跑各種案例，花了很多錢說服海外買家相信“中國供應鏈的解決能力”，把他們帶到中國來，我們還是有很多工廠跟我說不太敢做，說不靠譜的情況很多，有點怕！
但這是不可逆的趨勢；不是只有美國值得做，“一帶一路”、東盟這些國家我們一樣一定要做，而且他們大有可為。很多人不知道一個非常關鍵的數據：亞馬遜作為全球最大的跨境電商平臺，中國賣家只能面向19個國家。換句話說，你在亞馬遜上只能跟19個國家做生意。但我們這次大會，帶了30個國家的買家來到中國幫你們對接——很多買家你在網上根本找不到，但他們付款條件好、貿易環境干凈、在各自國家具有創新能力，而且愿意支付溢價。我們帶了這么多國家的買家來到現場，就是為了讓大家親眼看到這些國家的生意正在發生變化。
比方說我們這次帶來的近百個海外買家里面，有16個都是黑人，這些黑人很多是高學歷，美國留學的、歐洲留學的，他們創業，他們拿美元基金，他們能夠付得起錢。上次我們有一個做航空航天創業的非洲小哥，因為六月份“海外買家團”剛來過，我們擔心重復邀請不合適，就沒有再次邀請他。他說沒關系，他愿意自費跟過來。他說在非洲、在南非，沒有人能夠服務他這種工業零部件和航空航天零部件，他必須跟著來，他來就是為了下單的。
我想告訴大家：貿易對象變了，我們一定要學會服務這些不同國家的海外買家，了解他們的習慣，讓他們也能看見我們。怕其實是非常正常的，但還是要去做，我們可以通過預測風險、使用風險防范工具來應對，比如，中信保的出口信用保險、國別以及客戶風險信用評估報告、匯率的避險工具，國家一些主管部門的國別指南報告，我們要去看、去學、去用，因為機會在那里！
大家也要知道，投資流向正在發生改變，整個零部件的采買、貿易流向都會隨之改變。我們可以看到，歐盟、日本、韓國都承諾了數千億美元的對美投資。他們一旦要對美投資，貿易流向一定又會發生改變。所以我們要記住：世界各國都希望把中國和中國供應鏈變成一個重要的備份，但我們一定要想辦法變成他們繞不開的節點。
因為目前為止，發達國家對我們的限制變多，發展中國家對我們的期待變多，我們遇到的限制和各種各樣的壁壘越來越多。所以我們也不要動不動在外面說“我們是最便宜的”。我覺得低價、“贏者通吃”的思路已經行不通了，一定是“贏者共贏”。你要知道對方想要什么，幫對方創造價值；要穿透一個零件，看看它背后有沒有可能通過材料變更、工藝改良，讓對方也能夠賺到錢。
所以大家看，貿易的主體在發生改變。新的動能和新的市場在哪里？在創新主體、創新產品和AI的科技消費品里。很多在眾籌網站上賣爆的科技消費品，一夜之間賣幾十萬、幾百萬臺，它背后的零部件全部都在海智的平臺上出現過。但是當這些眾籌項目、這些一人公司把這些零件剛放上平臺的時候，很多中國工廠說：只有1件、只有3件，我不干。但我想告訴你們，新的市場就在這里。比如去年我們服務了一個美國硅谷的創業公司，他們做里面塞了AI智能模型的狗項圈，說是要做狗語翻譯器。當時他們把零件放到平臺上，很多中國工廠說：“這不是開玩笑嗎？AI還能幫狗翻譯？誰會買？”我告訴你們，很多人會買。所以我們不要用自己的認知去定義別人會不會買、別人能不能做、別人能不能賺錢。你這個市場是空白的，是一個新藍海，不是紅海，不需要去廝殺。
這是一個氫氣過濾模塊，原始設計要求必須采用鈦粉3D打印。這種材料和工藝在過去主要用于石化和軍工等高端領域——例如我國殲-8上，鈦粉3D打印的占比只有2%，到了殲–10、殲–20，占比已經超過20%。所以這個零件在海外制氫企業那里屬于高要求、高成本的。這個海外客戶把圖紙放到平臺后，我們通過AI工具以圖搜圖，將需求匹配到了一個做機加工的中國工廠。這家工廠沒有任何3D打印設備，甚至連桌面級3D打印機都沒有。工廠老板拿到圖紙后，沒有直接拒絕說“你們找錯了”，而是開始重新分析結構。他判斷：這個零件可以拆解成多個部分，分別用鈦板加工出來，再通過機加工和焊接實現結構拼接，從而替代原本的3D打印工藝。制氫企業評估后認為，他們的應用場景并不像軍工、航空航天那么高要求，因此機加工＋焊接方案完全可行。最終成品出來后，效果非常好。原本鈦粉3D打印的單價是4700元，采用機加工＋焊接后結構性降本到2200元。而且降本不代表降利潤，工廠的利潤空間依然很高。工廠老板后來跟我們說，他以前從來沒做過這種東西，但通過這個項目，躍遷到了海外制氫領域。
這是一個醫療領域用的閥島模塊，原本是塑料機加工，一體成型，里面有七個三通，也就是說它內部有21個氣路孔道，氣體和液體都能在里面流動。單件價格2000多，非常貴，屬于典型的進口高端標準件。它的問題也很明顯：第一，只要里面任何一個三通的位置出了問題，整件就得全部報廢；塑料機加工本身成本也高，一次報廢就是全部損失。第二，結構太復雜，內部密密麻麻的多腔體、多孔道，清潔難度非常高。第三，不能單拆、不能擴展，也不能根據型號靈活調整。海智平臺上的一家工廠接到這個需求后，沒有按原來的方式繼續用塑料機加工，而是重新設計了結構。他發現這個三通跟我們平時自來水的“三通管”很像，于是直接用標準件來替代，再在鈑金上打孔，把七個三通都裝進去，做成了一個分體式的閥島。這樣每個孔都能單獨改、單獨換，柔性特別高，成本也一下降了下來。買家非常滿意，不僅解決了國產替代的問題，還降本很多，而且靈活可拓展。
大家去想一想，結構性降本有沒有價值？這就是為什么我一直在講，一定要看到自己的盲區。千萬不要老是介紹“我干機加工的、我干鈑金的、我干沖壓的”，你要多結合幾個標簽，讓自己的底層能力被數字化，我覺得這才真正有價值。很多技術圍城其實是可以被突破的。就像這個工廠說的：我原來買這個件回來本來是想抄一抄的，我自己不能干塑料機加工，我可以找其他人配合我干。結果，他把工藝拆解，直接用鈑金＋三通標準件的閥，一站式干好了。所以我們經常講國產替代進口，不只是替代，而且要比進口更好——不僅可用，而且不犧牲利潤，還能幫你的客戶降本。
我們再看一個法國的案例，是可再生能源領域的零件。這個零件里面有非常多的腔體和孔，是所有汽車領域公司都需要用到的關鍵零部件。這款再生能源發動機的樣品，買家發到平臺上的時候，他說這個東西要用壓鑄。他們去找傳統做汽車領域的供應商，汽車供應商都說太難了，而且要壓鑄、沒有量不干。所以買家覺得非常困難，因為對工藝要求很高——好的供應商只有你有量才干，小工廠又可能能力不夠。他找了很久，最后把圖紙發到海智。我們過去幾年積累了幾百萬張圖紙，通過AI做“以圖搜圖”，結果特別有意思——我們搜到了一些能夠做類似零件的工廠。其中匹配度最高的一家工廠說：“我做的是消失模鑄造，我不能干這個。”買家也說：“我不能找你。”雙方都認為自己不能。但AI和數據告訴我們：他能。所以我們把這個單子推給工廠后，工廠說那行，我用消失模試一試。于是他用消失模鑄造，完成了再生能源發動機里原本需要壓鑄的結構，成功解決了一個非常大的工藝壁壘。法國買家說：我們一直覺得模具難開、價值難做、結構性降本難實現，沒有想到換一個工藝能夠解決。
我們上海辦公室展廳里還有一個零件，是氫能燃料電池里的鈦合金雙極板，這是一個美國客戶的需求。后來，有一個以色列客戶要和這家美國公司競爭，但他不想去做這個升級版雙極板，因為成本太高，他們一直在尋找一種成本更低、柔性更高的方案。于是，在海智平臺上和中國工廠一起，他們做出了現在大家看到的這個模塊化結構——用塑料的方式去完成原本鈦板上的那些結構件，并且借鑒古代魯班的榫卯結構，就像拼樂高一樣模塊化。最終，整個方案的成本實現了結構性下降，降幅達到90%。這個以色列公司后來跟我們說：“我贏得了美國公司拿不到的市場。”為什么？因為背后有中國供應鏈在支撐。
但我想帶大家深挖一下背后的故事。我們現在看到的這個樣品，這家以色列公司2023年就在海智發詢盤，一開始是沒人報價的，后來是客服挨個去問，才慢慢確認有工廠愿意嘗試報價、做樣品、不斷換材料。甚至過程中有一些工廠很不滿，說自己服務半年了都沒服務出來，這家公司肯定長不大。但最后贏得訂單的工廠，從2023年開始研發陪跑，換了21種材料，陪跑了兩年，現在這個東西量產了。
創新到底是機會還是代價？沒有人知道。就像你們今天服務一家機器人公司，他告訴你：“我未來可能會有很大的量，但現在我需要你先陪跑，需要你幫我們不斷換材料、測試工藝，因為我要先贏得與競爭對手之間的競爭。”你們能不能？我覺得直接說“可以”是不對的，那是沒動腦子；直接說“不可以”，又把機會切斷了。正確的方式，一定是先評估自己工廠的實際情況——哪些單子我能接？哪些我可以試一試？哪些我可以陪同研發？哪怕最終不接，我也能借此了解一個全新的行業發生了什么。我覺得這也是“服務創新”真正能帶來的價值。
比如這個壓書器。老外讀圣經，用它壓在書上，這個產品在海外賣得非常好。我在淘寶上搜了一下，國產類似的產品是147元，而在亞馬遜上是26.3美金、22.99美金、26.96美金，就是一百多塊錢。我們工廠成本不到10塊錢，出廠價15塊錢，也能賺。但老外賣15歐元，利潤更高。而真正讓我們的工廠成為客戶“核心法寶”的原因，是他比別人多做了一步：他理解了壓書器的本質用途。他說，除了讀圣經，那些大部頭的工程技術書也需要壓，可工程師的手上常有指紋、有油，所以他給這個壓書器表面做了硅膠覆膜一體成型處理，加了一個防指紋工藝，就是這一點點改進，讓買家在亞馬遜和獨立站上獲得了完全不一樣的競爭力，因為同款貴的產品大多都有指紋。
我再講一個案例。美國有一家網紅化妝品公司，做的是高度個性化的定制化妝品。它不會像國內那樣區分“干皮油皮”，而是讓用戶填上百個問題的問卷，根據回答來定制配方。他們需要一個holder，因為乳液在定制時必須被攪拌，而holder就是用來固定化妝品盒子的。這個零件看著簡單，但加工難度非常高，對應力要求極高，用的是德國拜耳 POM 材料，一體機加工成型。你們想一想，這家公司賺的是什么？賺的是國外高端客戶愿意為“個性化定制”付錢的溢價，而我們的工廠就在背后為他們做這個關鍵的holder。
所以不要用常規判斷去看待一個單子：“這個行業我干過”“這個行業我沒干過”“這個東西我覺得沒人買”。未來的機會在哪里？未來就在你們看不見的盲區里。在不確定的世界里，我們要找到確定的聯系方式。
我們后臺的工廠有一些原話，我整理給大家聽。
第一，訂單會增加，會循環，真正留住訂單的，不是距離，是能力。
第二，“響應上的近岸”會打敗“地理上的近岸”。
第三，“我不跟大廠比規模，我跟他們比速度，未來不是大魚吃小魚，是快魚吃慢魚”。我特別想強調這一點：我們會遇到很多小工廠自卑，覺得自己設備不如大廠好，就不敢報價；而大廠也會自卑，覺得自己設備成本更高，旁邊的小廠是競爭對手，也不愿意報。大家總是用自己的劣勢去對比別人的優勢。但我聽到過一個工廠在電話里說：“我不跟他比規模，他層層決策，我就是快，等他反應過來的時候，我已經服務到客戶不能自理，甚至不想自理了。”
第四，“真正的安全感，不是抓住一個大客戶，而是有100個小客戶。客戶分散，風險就分散”。有一個做創新產品的公司，我們問他為什么愿意服務創新、服務那些眾籌的海外小產品、服務國內那些硬科技創業公司和大公司的實驗室。他說，因為客戶分散，風險就分散。他已經不相信還有什么行業是永遠的大批量了。
第五，“價格戰的盡頭是一起死，品質戰的盡頭是一起活”。 還有一些工廠每一次都能賣高價。我們的人員去調研，他說：“價格戰的盡頭是一起死，品質戰的盡頭是一起活。我把我的精度做到哪怕多一個絲，我都覺得我可能贏得了客戶的信任。我總是在告訴客戶，我能為你創造什么價值。”
所以我認為，在韌性競爭下，有五點生存法則：第一，多元布局，不要把雞蛋放進一個籃子，不要只盯著歐美，世界很大，機會很多；第二，創新驅動，死磕技術會帶來創新，誰掌握創新，誰就掌握了技術；第三，數智升級，保有核心競爭力、核心技術、關鍵工藝、核心團隊；第四，自主可控，AI不是選擇題，是生存題，不是錦上添花，是生死攸關；第五，協同共生，從供應鏈到共贏鏈，產業鏈協同、技術協同、海外協同、綠色協同。
我重點講一下多元布局。這是我列出來的在海智平臺上發詢盤最多，但2025年所有詢盤都是零報價的國家。這些訂單我們已經開發出來了，但你們不報價。像牙買加、馬里、多米尼加、摩爾多瓦、巴巴多斯這些國家，在海智發詢盤從來都是零報價，工廠都說：沒聽過這個國家，不敢做。其實這些國家真的很好，我覺得至少值得去關注。因為發達國家對我們的限制變多，發展中國家的期待反而更多。如果我們能夠與他們一起共贏，我們不但能“引進來”，未來也能“走出去”。那這個世界是不是就更大了？我一直在講：觀世界，才有世界觀。
最后我想給大家分享四個小故事。
第一個是張騫的絲綢之路，也就是今天的“一帶一路”。張騫用了13年走通絲綢之路。大家知道今年是中國提出“一帶一路”的第幾年嗎？是第12年。我覺得我們干企業的，都需要一點心理暗示——明年，中國“一帶一路”的第13年，沒準就是我們的豐收年。
第二個故事，是我特別喜歡的電影《當幸福來敲門》。里面爸爸問兒子：“你的夢想是什么？”兒子說了之后，爸爸本能想否定，但他忽然意識到自己不應該否定，于是蹲下來對兒子說：“以后不要讓任何人否定你的夢想，包括你爸爸我。”說完這句話，他自己也被觸動了，第二天就去證券公司面試，成為那天唯一被錄取的人。電影里有一句臺詞，是我創業十年來支撐我的一句話：“當我特別迷茫的時候，我會告訴自己必須得做點什么。”男主角說：“我不知道我能不能成功，但我知道那一刻我必須做點什么。”我覺得你們也是一樣的。有人迷茫，有人不迷茫，但你們是不是這一刻必須做點什么？比如拿起手機記一下：我回去要跟哪個買家說一說？是不是我拒絕的那個訂單其實可以試一試？或者上次沒拿到的訂單，我是不是應該報個價？行動最重要，你得做點什么。
第三個故事，是一個日本電影《小偷家族》。為什么放在這里？因為那是一群流浪漢，在一起形成了一個臨時家庭。這個家庭靠小偷小摸生活，被警察抓后，警察問最小的女孩：“你們這個家庭好嗎？”女孩說：“他們不打我——我的原生家庭會打我。他們不打我，他們只教我偷東西。”警察被感動了。我想說的是：不是一家人，但像產業鏈一樣，上下游有沒有可能“一站式”給客戶提供最堅實的后盾？不是家人，但有沒有可能勝似家人？
第四個故事，是我很多年前看到的喬布斯在斯坦福的演講。他說自己失業的時候，不知道學什么，于是去學字體、字間距、書法。很多年后，全世界才發現蘋果電腦成為全球第一臺擁有漂亮字體的個人電腦。別人說他前瞻性，他當年就知道字體重要。喬布斯說：“我當年根本不知道。很多事情是回頭看才發現，有些看似無用的事情，在很久之后會變成有用的。”這就是微創新、連接創新。我覺得不要拒絕任何可能性。
這四個故事連在一起，代表我認為新的韌性的四個標準：預測力、敏捷力、協同力、創新力。我背后的底層邏輯，是告訴你們：在這樣大的國際經濟環境下，沒有人能夠獨善其身。我們一定要協同起來，去做更多的訂單，去開拓更多自己的未知，找到盲區在哪里，找到新的機會在哪里、去哪里找、找到誰、和誰在一起，哪些人可以通過新的數字化方式形成一條又一條新的供應鏈路徑，把你們自己變成一張產能地圖，上面有各種各樣的節點。
我們一定要分析清楚未來在哪里，怎么把自己的能力變成數字化的能力。比如，你沒有德瑪吉，你就是普通線切割、普通火花機、普通CNC，你的工廠特別小、特別破——但你在海智是有優勢的。數字化會告訴潛在采購什么？你折舊已經折了七年，你用的是本地工人，你沒有員工宿舍，這些全部都是成本優勢；你買的是二手設備，那也是優勢，因為成本更低；你周邊有機加工、有塑料、有熱處理、有表面處理，你在產業園區里，不僅能自己干，還能協同別人干。這是不是優勢？是優勢！不要再孤立自己。
十年前、二十年前我進這個行業的時候，那會兒流行“工匠精神”“聚焦”。我要聚焦汽車、聚焦消費電子、聚焦航空……但現在，跟著客戶走的時代已經過去了。我們要跟著同行、上下游協同，一站式給客戶更多機會，再判斷新的增量市場在哪里——在東盟、在“一帶一路”、在海外一人公司、在新奇特產品里、在消費電子里、在AI科技消費品里。
世界很大，新的市場也很大。很多你覺得不可思議的東西，它就是會被賣掉，它背后就是需要中國供應鏈和一個小工廠的堅持。
所以我希望，十年之后，如果我還能開這個會，能夠有一個、兩個、三個、四個工廠站在臺上陪我一起說：“我十年前在這場會議里看到了自己的盲區，我回去做了某一個決定，這個決定改變了我。”
我希望大家相信：我們的未來在哪里？在協同制造、服務、創新，服務更多新奇行業，新動能、新市場是存在的。
我希望你們記住：我們不要再讓別人覺得我們只會賣便宜貨。我們要賺錢，我們要活下去，我們才能服務更多的人。我們一定要告訴所有人：跟著未來，才有未來。
轉自：極目新聞
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