熊昱：聯通嚴峻危機下的戰略轉型

　　2014年，可謂是聯通的多事之秋。
 

　　曾經，聯通在3G時代快速崛起。2009年，3G牌照發放，中國聯通拿到國際主流的WCDMA牌照，真正成為中國3G運營市場的龍頭。到2013年，3G收入已成其第一收入支柱，并讓中國移動感到壓力。
 

　　2013年12月，工信部向三大運營商發布TD-LTE牌照，但由于網絡制式和演進的因素，中國聯通當時并未大力推進4G建設，等待了一年多之后，中國聯通才于2015年2月獲得LTE FDD牌照。
 

　　很顯然，在4G時代，中國聯通失去了先發優勢。聯通內部管理人員的相繼辭職，再加上3G的紅利逐漸消退，聯通面臨著嚴峻的市場危機。
 

　　從內部整合到外部整合，從運營商思維到移動互聯網思維，從單一產品到融合產品，從業務推廣到用戶體驗經營，時間回到2014年，前中國聯通副總裁熊昱口述其親身推進的三點關鍵戰略。
 

　　一、調整內部架構：建立全國統一的運營商管理平臺“Cbss”
 

　　隨著移動互聯網變革加快，運營商著重集約化運營，中國聯通也開始新的變革，對公司架構進行調整。中國的電信運營商，包括電信、移動、聯通，實際上是以省為單位作為運營主體的。31個省，每個省三家運營商，總計有93家運營商。
 

　　熊昱介紹，為了將聯通機關管理總部轉變為企業運營總部，建立了全國統一的IT平臺“C bss”作為運營商的業務運營系統管理平臺。“Cbss”業務運營管理系統的出現，將聯通的生產方式從單一運營到總部一體化運營，31家省級聯通實行整體化發展，共同發力。
 

　　然而，“Cbss”系統的推動和建立并不簡單，聯通攻克了技術、理念、業務、權力和利益分配等多方面的阻礙與困難，多管齊下突破運營瓶頸。從高度投入市場化的機制紅利，轉而創造“抱團式發展”的體制紅利。
 

　　二、打破外部壁壘：改變手機終端格局，推出全網通
 

　　數字移動電話起步的2G年代，因為網絡制式主要為GSM，網絡制式非常單一。終端卻也算是 “全網通”，只要有適配的SIM卡基本上都可以隨便用。后來隨著時間的推移進入了CDMA時代;這個時候分水嶺就開始出現了，因為網絡差異的問題必須要讓終端重新進行選擇。手機被運營商的網絡差異套牢，換運營商就等于換網絡，換網絡也需要更換設備，給用戶造成不小的麻煩。
 

　　對用戶來說，一部手機只能選擇一家運營商的電話卡。買了移動的手機，就不能上聯通和電信。買電信的手機，就不能上移動和聯通。對于電信行業來說，由于移動公司資產能力強，在市場上大量地補貼手機終端，使得聯通和電信的用戶空間逐漸變小。
 

　　在這樣激烈的市場競爭之下，聯通此時決定聯合電信推出“全網通”，即使熊昱認為中國電信在全網通時代將更加受益。
 

　　熊昱提到，“當時，中國電信的移動用戶規模最小，電信手機CDMA是個很小眾的手機，而一旦全社會流行全網通手機，電信就沒有了手機的限制，中國電信在全網通時代將最為受益。但是，推出全網通不僅基于扭轉戰局，而且對于產業鏈的任一環節都有必要性和發展意義，是一個符合市場規律的必然趨勢。”
 

　　對于消費者來說，全網通降低了手機的購買門檻;對于廠家來講，全網通省去了制造三個型號手機的多余成本，采購物品清單也趨于標準化;而零售商和批發商的庫存和周轉壓力緩和，且輕松擺平了為三款手機分類發放和記錄的混亂。
 

　　由此合作開端，三家運營商的天下又開始重新分割和不斷演變，而全網通也慢慢成為各個廠家的“標配”。一段時間后，工信部正式公布了六模全網通的規范，讓其正式成為了行業標準。這是真正意義上，手機終端終于對國內市場上所有通信制式進行的大統一。
 

　　不得不提的是，全網通手機的出現，讓通信經營真正恢復了本質，運營商不再把通信標準上的隔閡而產生的終端優勢作為競爭手段。而慢慢的，回歸用戶所需的網絡質量、服務水平、客戶服務水平、產品研發能力作為核心的競爭點。
 

　　這一定程度上，推動了電信行業回歸客戶本體，在用戶的通信質量、體驗感方面提供更好的服務和資費。
 

　　三、運用互聯網新思維運營，造就新聯通
 

　　聯通，一家通信業務運營商。滴滴出行，一家互聯網出行公司。看起來八竿子打不著的公司，2016年的9月份合作推出了名為滴滴大王卡和小王卡的專屬司機卡。這背后的邏輯是什么?
 

　　熊昱的觀點是，“運營商提供的啞管道，就像空氣和水一樣，是一個剛需，但是它已經不值錢了。怎么讓它值錢?要和應用去捆綁起來，才能產生價值。”
 

　　于是，聯通率先推出了滴滴大王卡，滴滴小王卡。隨后又聯合騰訊推出了騰訊序列號大小王卡。以騰訊序列大小王卡為代表的2I2C卡，為前幾年聯通的扭虧為盈、利潤大幅度改善，立下了汗馬功勞。
 

　　據介紹，騰訊序列大小王卡是電信行業最具互聯網基因的產品之一。騰訊王卡不僅在持續不斷的根據用戶需求迭代產品和豐富內容，還采用全國一體化運營，不設購買地域限制。騰訊王卡分離信息流和物流，銷售行為在線上集中處理后，電商物流將王卡送貨到家。此外，售后也更加便捷。客戶不用去聯通營業廳辦理更改套餐、咨詢等基礎業務，網上權限可以解決大多數問題。
 

　　熊昱提到，聯通選擇階段性的、有區隔的釋放網絡資源，來獲取新增用戶。在騰訊序列王卡業務上，策劃實施新用戶免費體驗一個月的推廣活動，將用戶門檻降低，實行先體驗后買單。使得錯失4G先機，具有大量空閑網絡的聯通以最低的邊際成本，獲得免費體驗后留存下來的客戶。
 

　　熊昱在其十多年的運營管理經驗中，總結和沉淀了關于互聯網時代關于運營本質的三大特點：其核心在于運營以客戶體驗為中心。簡約、極致、迭代、微創新、免費、大數據、開放……在互聯網時代，客戶體驗為王，傳統電信級的體驗不再具有優勢。
 

　　同時，熊昱舉例，“一直以來，銷售制造是以生產經營指標為中心，以客單價、庫存、周轉率作為流轉指標和數據指標的。而運營則是以客戶的體驗為中心的，客戶留存的關鍵在于提升用戶在使用產品過程中的操作感受，讓用戶被產品本身吸引，從而產生價值感。”
 

　　其次，在快速發展客戶的同時，加強存量客戶運營、激發存量客戶的使用量顯得尤為重要。通過不斷的市場拉新，留存的用戶慢慢沉淀下來，就可以做用戶變現，尋找產生經濟價值的機會。在這個過程中，還要做各樣的產品和運營方面的改進，利用數據優化產品內容，確定產品迭代的方向，提升用戶體驗。
 

　　存量積累的重要性在于，它能有效提高產品的抗風險能力。因此，產品的運營管理體系格外重要，體系核心在于建造嚴密的組織架構，以及開發高效的IT系統支持。
 

　　最后，“羊毛出在狗身上，牛買單。”這是一句經典的互聯網思維段子。熊昱解釋，“比如微信，微信是現代人使用最頻繁的社交軟件之一，但是它卻不是以基礎業務2C賺錢的，但是它卻不聲不響在2B端的朋友圈廣告、微信錢包、第三方服務、公眾號費用等方面賺得盆滿缽滿;再比如360也是顛覆性的產品，360安全衛士的免費提供，最初就徹底瓦解一大批的收費殺毒軟件。360通過推薦APP、360手機助手，推薦一些廣告來賺錢。
 

　　“這就是一種資源整合的互聯網思維，通過繞了一個又一個彎子，讓用戶產生產品認同感。關鍵在于你要發現，除了直接客戶買賣之外的潛在價值和衍生價值。”熊昱總結道。
 

　　結語：
 

　　“在互聯網、移動互聯網、物聯網等新技術急速發展的時代，所有的銷售型公司都要變成客戶運營商和產品運營商。運營商就像空氣和水一樣是一個啞管道，但是只要加1%的應用，價值就會完全不一樣。”熊昱在多次演講中提到這個觀點，他坦言，自己下一步將會把自己多年的思考和實踐積累不斷優化修正全面地落地實踐，在某個商業領域改變傳統的模式，嘗試打造出一個全新的運營主體。用他的話說，一切將重新出發。
 

　　在這個跨界打劫、飛速變化的時代，你永遠也無法想象下個競爭對手，你也很難猜到新興的什么行業就打敗了傳統的什么行業。
 

　　在熊昱身上，我們能學習到的，或許就是保持一個足夠開闊的視野，每當有新鮮事物發生、新興行業的興起的時候，多去發散思考一下，說不定想到的某些點，就串聯成線，就可以比別人早一點看到未來、抓到機遇。
 

　　回望過去，歷經風雨重重;展望未來，前景光明可期。

      轉自：號外網

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