慢即是快：騰訊組織架構調整背后的邏輯

　　2018年之于騰訊，是極為特殊的一年。
 

　　特殊在，迎來自己的二十周歲生日。特殊在，遭到夢想和股價的雙重質疑。更特殊在，進行了第三次大規模的組織架構調整。
 

　　作為國內互聯網企業的佼佼者，騰訊的一舉一動無疑都會引起社會各界的廣泛關注，更不用說9月30日其做出的重大變革。
 

　　消息傳出，各種分析和解讀如潮水般涌來。有人說騰訊這是在積極地擁抱未來，也有人質疑騰訊沒能跟上時代，焦慮盡顯。但在熊出墨請注意看來，這番爭論或許并未找到真正的重點所在。因為，變革節奏的快慢并不是判斷企業優劣的硬性指標，日后成效才是決定輸贏的關鍵。
 

　　2018年之于騰訊，是極為特殊的一年。
 

　　特殊在，迎來自己的二十周歲生日。特殊在，遭到夢想和股價的雙重質疑。更特殊在，進行了第三次大規模的組織架構調整。
 

　　作為國內互聯網企業的佼佼者，騰訊的一舉一動無疑都會引起社會各界的廣泛關注，更不用說9月30日其做出的重大變革。
 

　　消息傳出，各種分析和解讀如潮水般涌來。有人說騰訊這是在積極地擁抱未來，也有人質疑騰訊沒能跟上時代，焦慮盡顯。但在熊出墨請注意看來，這番爭論或許并未找到真正的重點所在。因為，變革節奏的快慢并不是判斷企業優劣的硬性指標，日后成效才是決定輸贏的關鍵。
 

　　慢即是快：騰訊組織架構調整背后的邏輯
 

　　騰訊“慢了半拍”?
 

　　先來看騰訊這次組織結構調整的具體內容。簡單粗暴地講，“減少一個”和“新增兩個”。
 

　　“減少一個”指的是，騰訊將從原有的七大事業群，調整為六大事業群。保留原有的企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG)、微信事業群(WXG)的基礎上，新成立云與智慧產業事業群(CSIG)、平臺與內容事業群(PCG)。
 

 

　　“新增兩個”，不僅是指新成立的兩個事業群，更是與之對應的騰訊未來業務的兩大方向：一是發力B端市場，二是將社交和內容進行整合。
 

　　在質疑者口中，騰訊這新確定的兩大方向，著實成為吐槽的火力集中點。做B端，網上充斥著“騰訊缺少B端基因”的看衰，并且現在已經是2018年，阿里、亞馬遜、微軟等其他同級別玩家早已經是做到了C端B端兩手抓，“騰訊慢了半拍。”
 

　　社交和內容的整合，在騰訊之前，也已有諸多玩家在做著這方面的布局。比如新浪微博，其定位一直是國內最大的社交媒體，天然的社交屬性之外，內容生態的建設在微博近年來的戰略中也多次被提及。再如今日頭條，通過資訊內容的分發匯聚了眾多用戶，成功孵化出抖音、西瓜視頻等短視頻產品之余，其也一直在努力去補齊社交這塊短板。
 

　　不可否認，以上都是事實情況。但反過來想一下，處在互聯網一線的騰訊，難道會不知這兩個新方向其實都已經“老生常談”?
 

　　騰訊當然知道，但依然堅持，這正是騰訊的作風。縱觀騰訊走過的二十年，不打無準備之仗的它，更多地是在產品運作一段時間之后，才進行相應的戰略升級。可以說它慢，也可以說它保守，但我們也都看到，在這一演進節奏之下，騰訊總能成為后發制人的那個。
 

　　以上一次騰訊的組織架構調整為例，在那次變革中，騰訊除了把原來的業務系統升級為事業群制外，還做出了一頗具時代意義的舉動，那就是將微信事業群(WXG)獨立出來。要知道，當時是2012年，微信上線運營已經一年之久。
 

　　這是不是也在說明騰訊的“慢”?但微信的大好前程并沒有就此被耽誤，反而是用異軍突起證明著“慢即是快”這個道理。誠如所見，微信已經成長為擁有超10億月活的超級App。
 

　　所以，相比去討論此次騰訊的組織架構調整是否走在時代前列，不如先去看下為何騰訊選擇在這個時刻作出調整。
 

　　為什么是現在?
 

　　1998年成立至今，騰訊進行過三次大規模的組織架構調整，分別是2005年、2012年和2018年。
 

　　其中第一次，騰訊是從職能式組織架構調整為業務系統制。原因很簡單，在2005年之前，初創時期騰訊的核心產品還只有QQ，規模也較小。職能式組織架構下COO、CTO等各司其職，CEO統一協調，再適合不過。
 

　　但是，隨著公司體量不斷變大，布局越來越多元化，職能式組織架構在日常運營中出現了明顯的不適應，一個CEO已經分身乏術，于是騰訊開始向業務系統制進化。第二次調整也是同理，為了解決因不合理的業務單元劃分而造成協調困難，騰訊選擇了邊界更加分明的事業群制。
 

 

　　可見，每一次組織架構調整都是與騰訊自身的發展，時代的變化息息相關，并且還有一個較為固定的時間周期。而今年的這次，在正式確定之前，其實也已經有過諸多先兆。
 

　　首先是時代背景，ABC (AI,Big Data,Cloud，即人工智能、大數據、云)等技術的成熟打開了新的局面，未來這些技術將會滲透至社會生產生活的方方面面。
 

　　騰訊正是為了順應變化，從內部改革開始做起，去年12月的員工大會上，馬化騰就表示，“要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”
 

　　宣布組織架構調整時，馬化騰又對自己的言論作出補充，“互聯網的下半場屬于產業互聯網，上半場騰訊通過連接為用戶提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態”，在他眼中，“此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。”
 

　　其次是騰訊的相關布局已經成熟，前文中有提到，騰訊的“慢”主要體現在它在靜靜等待時機。而現在，無論是社交和內容，還是B端的能力，騰訊前期的積累都已經能夠支撐起這次出擊。
 

　　社交方面不必多說，微信和QQ這兩大主力，已經連接起全球數億用戶，社交帝國也早已經是業內外對于騰訊的一致評價。
 

　　內容方面，通過騰訊音樂、騰訊視頻、騰訊新聞、騰訊游戲等產品，騰訊的內容矩陣也已搭建完畢，橫跨音樂、影視、游戲、動漫等領域的生態內部，能夠作用于騰訊其他的產品之上，產生一系列的化學反應。比如近期騰訊加碼短視頻這一動作，熊出墨請注意在此前文章中就有說過，QQ音樂的曲庫和其他的內容IP都能為微視提供支撐，同時形成版權上的優勢和競爭壁壘。
 

　　因此，和其他提倡社交和內容整合的玩家不同，騰訊的社交和內容已經是手中的兩大王牌，不存在短板一說。騰訊現在要做的事領先于其他玩家整整一個身位，即馬化騰所講，“面向AI以及即將到來的5G時代，騰訊將以技術為驅動引擎，探索社交和內容融合的下一代形態。”
 

 

　　另外就是To B業務，騰訊執行董事劉熾平曾表示，“很多人說騰訊只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的。”騰訊不斷對B端開放，就是對這一說法最有力的犯駁。今年五月份，騰訊“云+未來”峰會上，馬化騰就提出要把騰訊20年所積累的科技能力開放共享，助力企業和政府實現數字化轉型。
 

　　此話也已落到實處，舉生活中最常見的例子，使用微信乘車碼坐公交，掃碼使用摩拜單車，在電商網站購物，這背后都離不開騰訊云的支持。而除此之外，騰訊還已經為游戲、視頻、金融、零售、電商、交通等行業中的192個業務場景提供全棧解決方案。
 

　　數據顯示，在2017年，騰訊云作為互聯網主要的公有云服務提供商，市場占有率同比增速達到了129%。其中在游戲、電商、社交資訊、智能手機、交通等多個垂直品類中，騰訊云市場占有率都排到了第一。所以，ABC時代，騰訊在To B業務的布局，其實并不落后于阿里、亞馬遜、微軟等其他巨頭。
 

　　寫在最后
 

　　至此，關于騰訊這次的組織架構調整，熊出墨請注意的兩個觀點也就基本介紹完畢。
 

　　第一，騰訊確實“慢”，但這是騰訊多年來的變革節奏。
 

　　第二，現在時機已經成熟，“慢即是快”的戲碼再次上演也不無可能。
 

　　最后需要明確的一點，我們并不是在說快節奏不具備先進性，而是不同的企業要找到最適合自己的節奏。
 

　　比如和騰訊對比鮮明的阿里，它更提倡的是“不是事情找你，而要你找事情”。所以我們看到阿里2006年成立B、C事業群，2011年三分淘寶、2012年七大事業群、2013年25事業部、2015年“大中臺，小前臺”、2017年全面擁抱“五新”戰略......
 

　　如果把阿里比作是風，每次都是十分匆匆，呼嘯而過。那么騰訊就是水，從善而流，潤物無聲。這二者之間沒有可比性，能夠作為對比項的是調整之后公司未來的發展，這也是檢驗變革節奏適不適合自己的唯一標準。
 

　　考慮到騰訊的“慢”已成功承受住此前20年歲月變遷的檢驗，眼下那些因“慢了半拍”而產生的焦慮，似乎就顯得有些多余了。

     轉自：號外網

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