張瑞敏兩次"掄錘"：砸出一個世界品牌 砸碎傳統管理模式

　　企業家是企業的統帥和靈魂，是改革創新的重要力量。40年蹄疾步穩，40年風雨兼程。他們闖出的一片廣闊天地會永遠被時代所銘記。張瑞敏，共和國的同齡人，"人單合一"模式創立者，全球50大思想管理家之一，創建了全球白電第一品牌海爾，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。因其對管理模式的不斷創新而受到國內外管理界的關注和贊譽，世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表。

　　在改革開放的春風下涌現了無數企業，但能夠一直伴隨改革開放進行到底的企業卻為數不多，大部分企業或因時代的驟變、或因競爭的殘酷而中途退場。海爾就是為數不多的其中之一，這跟張瑞敏的帶領密不可分：引進先進技術、抓質量樹品牌、拒絕代工堅持自主創牌、攻克高端市場實現全球化品牌、顛覆傳統模式首創物聯網管理范式……將"自以為非"的創業創新精神融化在每個海爾人血液里，帶領海爾在每個階段都下好先手棋，成為全球企業學習的榜樣，代表中國企業逐漸走向了世界舞臺中央。時至今日，"日事日畢、日清日高""斜坡球體論""吃休克魚""人單合一"等一系列帶有張瑞敏色彩的創新理論，不斷為全球企業所學習、借鑒。

　　第一次"掄錘"砸出品牌價值

　　海爾沖出市場重圍，正是從樹立品牌意識，打造品牌價值開始。

　　1984年12月，35歲的張瑞敏卸任青島市原家電公司副經理，換上了青島電冰箱總廠廠長的身份。但接手的卻是一個負債147萬元，嚴重資不抵債的燙手山芋。

　　當得知德國冰箱公司利勃海爾有意愿對外輸出技術與設備時，張瑞敏極力爭取奔赴德國，將亞洲第一條四星級電冰箱生產線引進了這家小廠子。當時，中國很多企業也開始引進國外的先進技術和設備。跟他們不同的是，張瑞敏始終認為，人的價值是第一的，高質量的產品是高素質的人干出來的，必須轉變人的觀念，要求海爾人主要還是學習人家對待質量的精神。

　　就在海爾推行學習技術和質量觀念的過程中，有客戶反映海爾冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發現76臺冰箱的確存在問題。有人提議低價賣給員工，張瑞敏卻掄起鐵錘，讓冰箱成了廢鐵。"我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺、7600臺次品。"張瑞敏掄起的大錘，砸的并不是一個產品，而是解決的一個觀念，就是怎么能把產品做成沒有任何問題的產品。正因為這一事件，喚醒了海爾人"零缺陷"的質量意識。

　　當時，別的企業年產量都已經百萬臺了，海爾才不到十萬臺。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。

　　觀念的改變還需要制度的支撐，當時張瑞敏創新的提出了以自主管理班組的組織形式來工作，由他們自己決定怎么干，自己想方設法在保證質量的同時加快效率。這也是最早的"人單合一"雛形。并通過OEC管理法，從而做到"日事日清，日清日高"。

　　1988年，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊質量金牌，使其在人們心中逐漸扎下了名牌之根。

　　開拓多元化市場

　　上世紀90年代，海爾已經是中國家電第一品牌，一張海爾冰箱票在廠門口被賣到1000多元。張瑞敏卻冷靜地提出："每一個成功者的背后都潛伏著失敗的危機。要想長勝不衰，只有學'不死鳥'，自我革新，再贏一次。"于是，海爾率先打破單一產品模式，進軍洗衣機、空調、電視等家電市場。到1998年，海爾先后兼并了18個企業，共盤活了包括虧損5億元在內的18億資產。

　　海爾的兼并與眾不同，并不去投入資金和技術，而是以海爾文化激活"休克魚"，將海爾注重質量、把用戶放在第一位的這種文化引進去，用無形資產盤活有形資產，創造了兼并企業無一例外全部盈利的擴張佳績。1998年3月25日，"吃休克魚"由此成功入選哈佛商學院案例，張瑞敏也成為中國第一個登上哈佛講堂的企業家。這改變了過去只能學習模仿國外企業先進管理經驗的格局，讓中國企業管理的實踐案例也成為全球可學習的樣本。

　　科隆家電展覽會是世界上最大的家電博覽會，世界上最強的家電企業都要參加，但因為中國企業實力不夠，只能看展不能參展。在1997年，海爾首次在博覽會上展示了海爾全系列產品，不僅打破了中國企業只看不展的歷史，還掌握了主動權，向德國經銷商頒發產品專營證書，在德國掀起了一場海爾潮。

　　海爾當時的迅速成長，得益于張瑞敏在管理方面適時的變革。張瑞敏提出了SBU（戰略事業部）的改革計劃。從試點到推廣，海爾以訂單為中心實行全員市場鏈工資，無疑對傳統企業機制管理進行了一次大規模的創新。

　　海爾從單一生產冰箱，發展到涉足全部白色家電產品，又從國內市場走向國際市場，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。

　　布局全球化戰略

　　在成為中國家電第一品牌，很多人看來可以高枕無憂的時候，張瑞敏依舊堅持著"自以為非"的觀念，不斷的對自己發出挑戰。

　　當時正逢中國加入WTO，政府也鼓勵企業"走出去"，當大多數企業選擇出口創匯的時候，海爾堅決的選擇了出口創牌。國際上有一個規律，就是如果你在母國之外創造一個品牌的話，大概要虧八年錢，因此中國很多企業選擇了貼牌代工，而海爾走上了艱辛的自主創牌之路。

　　張瑞敏似乎總是要"逆勢而行"，他逆的是大多數的選擇，順的則是時代趨勢。對于"走出去"的目的地，大部分企業會選擇先易后難，而他提出"下棋找高手""先難后易"，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，并且制定了三步走戰略：第一步是走出去，走進主流的國家、主流的市場；第二步是走進去，進入國外的主流渠道，銷售主流產品；第三步是走上去，真正成為當地消費者喜愛的品牌。

　　海爾首次海外出擊就將地點選在了美國。2000年3月，海爾美國電冰箱工廠在美國南卡羅來納州開姆頓市正式投入生產。建廠后3年內，海爾在美國的年銷售額增長了8倍，在美國冰箱企業中排名第六，而美國海爾當年的營業額也超過了2.5億美元，被當地媒體稱為成長最快的外國公司。截至2006年底，海爾是美國市場最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜廠商，分別占據美國50%、20%和60%的市場份額，也是美國第三大空調廠商，占據20%的市場份額。2007年，海爾美國的銷售額達到6.5億美元。

　　美國市場一戰成名的同時，海爾將研發、生產、銷售"三位一體"模式落地到了歐洲。

　　2005年底，海爾正式啟動全球化品牌戰略，再次引來不少質疑和非議。張瑞敏卻堅定地說，要么成為世界名牌，要么死路一條。

　　海爾整合了三洋電機、Fisher＆Paykel（斐雪派克）以及GE Appliances（通用電氣）的家電業務，在"一帶一路"上的俄羅斯、印度、巴基斯坦等多個國家建立工業園。在全球化品牌戰略下，怎么快速來解決用戶的需求，怎么快速適應當地的文化是重中之重。張瑞敏給出的答案是"人單合一"。通過"人單合一"模式，海爾成功實現了跨文化融合。

　　今天，中國自有品牌產品占到世界市場的3%，其中超過80%的份額來自于海爾。2018年1月，歐睿國際公布的數據顯示，海爾以10.6%的品牌份額第九次蟬聯全球大型家用電器品牌零售第一，目前品牌估值為2900多億元。

　　再次"掄錘"砸向傳統管理模式

　　張瑞敏認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏準了時代的節拍。

　　隨著互聯網的時代到來，2005年9月20日，張瑞敏提出并在海爾實踐徹底顛覆傳統管理模式的"人單合一"模式。隨后，張瑞敏第二次掄起了那把大錘，這回他要砸掉的是近2萬名中層管理人員。這次要砸碎的是傳統管理模式，將所有員工從科層制的枷鎖中解放出來，變成自主創業的小微，賦予他們分配權、薪酬權和用人權，用戶成為他們惟一的領導。當時有很多人不理解張瑞敏的做法，而張瑞敏帶領海爾用實踐證明了人單合一的引領性，現在全球管理學界、企業界都十分認可這一模式，全球戰略管理大師加里·哈默更是稱贊這一模式是目前最接近完美的管理模式，是終結官僚主義的模型。

　　"人單合一"模式能夠被全球廣泛贊賞的關鍵原因在于海爾對人的價值的釋放。張瑞敏對過去30多年的管理生涯總結時，說來9個字"企業即人，管理即借力。"企業惟一增值的就是人，人單合一模式下，企業從傳統的執行力文化變為了創業創新文化，并且提供了所有人創業創新的平臺，通過用戶付薪驅動每個人創造用戶價值的同時實現自我的價值。

　　面向未來的生態圈經濟

　　當其他企業探索如何在企業內部進行創新適應互聯網發展之際，張瑞敏早已帶領海爾突破企業邊界、行業邊界，在整個社會范圍內重組創新力了，他提出了"三生"體系：生態圈、生態收入、生態品牌。未來的經濟是一個生態圈的經濟，沒有任何一個人或者一個企業可以包攬一切，需要在共創共贏的過程中成就彼此。張瑞敏首創的"三生"體系，不同于傳統企業和互聯網企業的零和博弈，是生態圈內所有參與者的共創共享，實現對社會創新力的整合和持續增值，并吸引更多的社會資源進入，為用戶不斷創造新的體驗。

　　過去企業以取勝為目的，要成為行業第一，要成為"帝國"，但不可持續，不可能永遠站住。因為他們永遠在規則內游戲，而以延續游戲為目的，用戶體驗要永遠追逐，要永遠滿足，游戲邊界在無限地蔓延，沒有終點。

　　40年前，中國所有的企業都沒有自己的管理模式，我們去日本學習全面質量管理、精益管理，去美國學習六西格瑪等。40年后的今天，"人單合一"模式也逐漸成為一個世界級的管理模式被全球企業和專家研究和學習。以海爾為代表的中國企業已經從過去的模仿者上升為全球管理模式的引領者。

　　"世界級的管理模式--人單合一"讓海爾站在了物聯網時代的新賽道上。對過去，張瑞敏心懷感激，但過去的都已經過去，未來任重道遠。海爾仍奔跑在發展的路上，且永無止境。張瑞敏說，總結過去，不是欣賞和留戀過去，因為"過去屬于死神，未來屬于自己"。（記者 曹雅麗）

　　轉自：中國工業報

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