實戰“中國制造2025” 旭陽集團向智能制造蛻變

　　旭陽集團（以下簡稱“旭陽”）成立于1995年，歷經二十余年的發展已經成為石油煉化、化工、焦炭、貿易、科技、金融、置業七大業務板塊于一體的大型能源化工企業集團，并擁有邢臺、定州、唐山、滄州、曹妃甸五大園區，員工5000余人。早在2010年旭陽就已經跨入中國企業500強、中國化工企業50強之列。2016年企業銷售收入347億元。

　　然而，光鮮成績的背后也面臨種種挑戰。在中國傳統制造企業發展歷程中，產能過剩、產品同質化現象嚴重、白熱化的價格戰、勞動力成本上升、小批量多批次的定制化生產隨處可見。旭陽作為傳統制造業典型的代表，在經歷了加速發展期之后，也遇到了瓶頸。2012年前后，企業業績的下滑讓領導者不得不重新思考，如何才能轉危為安，讓企業持續良性發展呢？就此一條調整、挖潛、轉型、升級的智能制造之路順勢而生。而信息化作為推動企業轉型升級的強有力支撐，一直得到了企業領導者的高度關注。

　　IT戰略升級

　　從企業創立至今，旭陽的信息化建設經歷了三個階段。早在2005年之前，企業IT建設基本是單一組織架構，僅僅滿足了業務的基本需求和財務核算要求。從2006年開始，為了保障企業集團化發展和對復雜業務的支撐，旭陽進入到信息化2.0階段，并先后上線了ERP和相關的企業內部管理系統，在NC5的支撐下處理各種復雜業務。而在內外部夾擊的環境下，從2012年開始旭陽進入到自動化、信息化高度融合的發展階段，并致力于打造信息化3.0，以平臺戰略去塑造企業自身的彈性，先后建立了NC6、MES、供應鏈等系統。而在未來的四年內，旭陽將開啟智能制造之路，以智能決策系統、大數據為依托，讓IT滿足企業轉型升級的發展需求，實現“中國制造2025”。

　　因此在科技創新方面，集團以北京旭陽科技有限公司（以下簡稱“北京旭陽”）、集團工程研究中心和公司技術部門為主導，建立了三級研發體系，實現了全面創新、全員創新、協同創新和系統創新發展體系。同時在產業鏈研發層面，從創意挖掘、小試、中試到工程設計及產業化運作，形成完整閉環，保持了創新的原創性、獨特性，并以此提升集團的核心競爭力。

　　作為旭陽的CIO，2009年加入企業的龐宏在集團戰略目標的指引下，根據旭陽信息化的發展愿景，這幾年來旭陽在信息化和自動化項目方面不僅完善了IT基礎架構，更是在集團戰略規劃、ERP建設、MES系統搭建、商務智能、MDM平臺以及HR等多個平臺上進行了系統性改造，集團共投資8億元，有效地實現了對企業經營管理的支撐。

　　向智能制造蛻變

　　智能制造是一次深刻的升級，會讓企業研發、生產、產品、渠道、銷售、客戶管理等一整條生態鏈為之發生劇變。為實現智能制造，旭陽首先是迅速打好企業轉型的基礎，掌控自我。重新梳理現有的研發、供應鏈和財務人力管理流程，通過ERP、MES等系統的實施構建整合運營體系。此外，企業需要構建流程標準、數據標準以及相應的管制體系，通過智能生產，全渠道營銷，上下游生態鏈體系去獲取客戶和產品的數據，從而獲取消費者和產品洞察來支持后續轉型。對于旭陽來說，在整個變革體系中，有兩方面工作比較突出，一方面是營銷體系的建設，一方面是關鍵業務的升級。

　　近些年來，能源化工行業發展急劇下滑，面對寸秒寸金殘酷的行業市場競爭環境，旭陽亟待進一步升級營銷管理及客戶服務能力，才能把握住市場，從競爭中尋得突破。由于行業特征明顯，市場瞬息萬變，旭陽在獲取市場洞察方面還高度依賴銷售人員，缺少有效的工具獲取信息并進行分析。同時由于企業銷售業務模式多種多樣，企業管理難度較大，流程較長，在這其中如果再遇到操作不規范的員工，真正是無法實現監督和改進。此外，企業業務運營管理與現場執行反饋信息斷層，與營銷業務密切相關的產供銷運信息過度依賴大宗系統，無法及時共享，營銷管理缺少大物流保障。更令管理層頭疼的是，財務業務兩層皮，數出多頭，結算依據不統一，數據鏈條不完整，沒有形成財務業務的一體化閉環管理。

　　面對諸多難題，龐宏帶領團隊在用友公司的支持下，重新梳理旭陽營銷管理的全業務鏈模型，建立了一體化營銷平臺，經歷資源整合，打通市場、計劃、生產、供應、銷售、物流和財務環節，實現營銷業務管理與生產、物流執行的無縫集成，以集中、共享和執行為目標，全面升級內部管控體系，并實現基于移動商務的客商信息交換。同時建立基于利潤敏感性分析的動態輔助決策，以此提升了集團整體的營銷服務。而在此平臺的基礎上，未來旭陽希望能夠基于現有的營銷體系，實現基于利潤敏感性分析的輔助智能決策。

　　從NC5到NC6，平臺的升級讓旭陽的管理延伸到產業鏈上下游，NC6電子商務產品幫助旭陽搭建了企業自有的電商平臺，整合了上下游資源，實現產業鏈協同。同時NC6的移動應用，支持HR、協同辦公、銷售管理領域，幫助旭陽高效管理，實現移動全領域應用。此外NC6多組織應用架構和企業動態建模更能滿足企業國際化發展需求，對復雜交易進行了強有力地支撐，系統更加靈活，更易用，助推了旭陽更順利地走向國際舞臺。

　　今非昔比

　　提及旭陽在經歷了巨變后，IT戰略實踐為企業帶來的變化，龐宏總結了十點：“首先通過MES系統建設，固化了298個操作流程，打破組織溝通壁壘，提高工作效率和質量；其次實現生產信息移動化，管理層可隨時掌握集團所有裝置生產狀況；第三提高產品質量管控水平，通過自動化手段替代傳統的化驗方式，提高質量檢驗效率50%；第四統一財務科目體系，記賬規則，實現47種報表自動完成，結賬時間從每月7天縮短到3天；第五建立數據標準化體系，數據的審批流程更加規范和高效；第六通過OA推進集團內部整體運營，優化標準辦公流程，提升流程效率，降低辦公成本；第七建立了企業經營的全面預算體系；第八實現業務流程化，業務數據源頭錄入，屏蔽人為干擾，控制業務風險，提供決策分析依據；第九通過置業、貿易、基金等信息化的建設，協助新興業務從開始即按標準高效流程進行運營管理；最后建立短信及供應商查詢平臺，與ERP、MES銜接緊密，提升企業間的合作信任。IT戰略的制定和執行提升了企業核心競爭力，為企業戰略提供數據支撐。”

　　而如果用數字來佐證旭陽的變革效果，除了各主營產品生產成本大幅降低，產能成倍遞增，集團總人數減少了約3000人，整體管理費用由3.6億降至2.7億元，可以說自動化、信息化發揮了重要的作用。用友作為旭陽的戰略合作伙伴，在這其中也發揮了不可或缺的價值。

　　旭陽的“2025”已來

　　旭陽董事長楊雪崗說，中國經濟進入新階段，除諸多不確定因素外，惟一確定的是需打破一切傳統、破除一切習慣，創新是惟一需要遵從的方法。商業模式創新、體制機制創新、產品技術創新是旭陽生存下去的惟一路徑。

　　為適應新時代、新環境，旭陽制定了中期發展目標，未來五年企業將向內涵式發展方向轉變，在追求利潤第一、現金流第一的同時，強調人均勞效、人均利潤，強調利潤的增長性、穩定性和持續性。到2020年，旭陽力爭成為有較強產業競爭力和盈利能力的能源化工集團，規模突破500億元，并朝著“世界領先的能源化工公司”愿景邁進。

　　這個被稱為“五五”的戰略規劃，對集團的服務能力提出了全新的要求，這其中就包含IT的能力。IT需要徹底塑造平臺和系統的彈性，并能快速反應市場的智慧經營能力，更加智能地適應未來客戶需求差異化、多元化的常態化局面，連接用戶共贏效益，從而帶來集團管控、組織、流程的徹底變革。

　　旭陽的“2025”已來！

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