徐留平，一汽集團黨委書記、董事長
9月18日，一汽集團迎來一輪大規模的高層人事調動。其中，張丕杰由一汽-大眾總經理調任一汽集團采購部部長，負責紅旗采購業務，原職務由一汽紀委副書記劉亦功接任；一汽轎車總經理胡詠調任一汽集團戰略管理部部長；一汽集團規劃部部長付炳鋒調任一汽駐京辦主任。同時，張丕杰、胡漢杰、陳輯等人升任一汽集團總經理助理。
這場涉及一汽集團、一汽-大眾、一汽轎車相關職能部門負責人的人事劇變并非毫無前兆。
9月9日，一汽集團黨委書記、董事長徐留平在一汽“我心中的紅旗”大討論總結會上透露，將針對紅旗品牌的管理和運營架構進行改革，“要集一汽集團之全力，來打造紅旗品牌的產品和服務。”而在此之前，一汽集團已從一汽-大眾借調20余人進入紅旗團隊，為復興紅旗品牌提供技術和銷售方面的支持。
從這一系列的人事調整與構架改革中不難感受到，時不我待的改革緊迫感與分秒必爭的危機感成為履新僅月余的徐留平釋放出的最為強烈的信號。
國企改革是場攻堅戰，而對于利益盤根錯節，內部關系錯綜復雜的“巨象級”企業一汽來說，“大船調頭更顯不易”。盡管有消息說徐留平入主一汽帶著國資委賦予的“尚方寶劍”，但在上任后近50天內幾度公開亮相并發聲，徐留平改革意愿的堅定與改革步伐的果斷，還是出乎大部分業內人士的預料。
據一汽集團內部員工透露，目前，一汽集團領導與員工已經自發實行“7·11”工作制，即每周工作7天，每天工作11個小時。工作計劃和目標從以年為單位計算變為以月、天為單位。快節奏、高效率的工作氛圍在一汽內部蔚然成風。
“要在一個月內摸清楚一汽狀態，兩個月內給出改革發展方案，3個月內實施。”徐留平提出的改革時間表近乎苛刻，而“工作到后半夜”也成為他一個多月以來工作狀態的真實寫照。
無論是在一周時間內先后4次前往一汽轎車進行調研，還是夜訪一汽技術中心，或是組織“我心中的紅旗”大討論，進而迅速發起涉及面廣泛的組織結構調整，不難看出，徐留平在就職會議上“直面問題，直擊痛點，大膽改革，快速行動”的表態發言得以迅速落實。毫無疑問的是，一汽大刀闊斧改革的第一只靴子已經抬起。
是品牌討論 更是思想解放
作為新中國第一個高級轎車品牌，承載了幾代汽車人不懈追求的紅旗見證了共和國發展壯大的歷史時刻，也寄托著中國汽車工業的靈魂與榮耀。
然而，紅旗的市場化之路飽受質疑。改革開放后，一汽集團先后推出了“小紅旗”“大紅旗”“紅旗名仕”“紅旗世紀星”等車型。但是，這些車型大都根據外資車型改進而來。沒有獨立自主的研發體系作支撐，紅旗不僅質量得不到保證，更沒有連續開發下一款車型的能力。
為了復興紅旗，一汽集團曾投入上百億元資金用于研發，但從不過幾千輛的年銷量上來看，習慣于“用腳投票”的消費者們并不買賬。巨額的研發、營銷投入與銷量不成比例，這也讓一汽背負諸多指責。在自主品牌上行之路本就布滿荊棘的當下，徐留平決定在紅旗打響振興一汽的首場戰役，可以說是選擇了一塊最為難啃的硬骨頭，更充分表明徐留平上任從紅旗入手，振興自主品牌的決心和魄力。
在徐留平看來，紅旗踏上新征程，從一場“大討論”開始。紅旗要不要復興？如何實現復興？紅旗的品牌定位和精神內涵究竟是什么？8月21日，一汽集團對各職能部門及旗下分公司、合資子公司以及控股子公司就大討論活動發出動員令，要求全體員工就如何干好紅旗，如何復興紅旗品牌建言獻策。
據悉，自8月21日紅旗大討論活動啟動到9月1日活動截止，12天內，共召開1211場座談會，兩萬多名員工圍繞紅旗品牌、產品、體系、機制等方面展開熱烈討論；同期開展的“我為紅旗復興獻一計”活動，參與人員54120人次，提出建議54724項；35153名員工通過網絡渠道參與問卷調查，提出對紅旗品牌的認知評價和發展期望建議；共征集到紅旗產品標識及文化標識作品114件，征集到紅旗傳播用語1295條。
一汽相關部門對問卷調查結果、“獻一計”提案進行了詳細匯總整理。有的員工提出，解決紅旗問題需要進行一場深刻的變革，以全新的思維、理念和行動打破以往那些在頭腦中已經僵化了的思維習慣；不少員工反思，紅旗在很長時間都沒有真正做到從市場、客戶的角度去把握品牌的定位、推廣等核心問題。
得知大討論活動后，81歲的一汽原設計處設計員谷照旭在給徐留平的信中寫道，“發動一汽全體職工就公司的發展問題開展大討論，提意見，這雖不能說在一汽是空前的，但恐怕也是很久以來未曾有過的事情。作為一名老‘一汽人’，我深為感動。”
在一汽員工眼中，徐留平發起的這場大討論不僅關乎紅旗品牌的未來發展，更為一汽人的思想解放提供了一個契機。復興紅旗的決心激發了一汽人不甘落后、永不言敗、勇奪第一的愛國情懷和價值追求，而以紅旗的復興之路為起點，一場持續且深入的變革正在一汽內部持續醞釀。
一汽變革進行時
8月初，在得知徐留平將調任一汽后，中國汽車工業協會常務副會長董揚在評論文章中寫道，“為什么一汽過去缺錢缺技術卻能干成很多大事，而現在不缺錢，不缺技術，卻總是比別人慢半拍，甚至慢很多拍？以筆者愚見，問題可能出在運行效率低下。至于具體是決策過程太長？還是內部資源配置不好？還是互相推諉扯皮？相信一汽自己更清楚，更能對癥下藥。”
董揚的評論可謂一針見血。目前，在眾多跨國巨頭、傳統本土汽車企業以及造車新勢力的鏖戰中，中國汽車產業已經加速進入淘汰賽階段。雖然有合資品牌帶來的穩健的利潤收入，但在一汽自主板塊銷量不振，新能源、智能網聯等前瞻技術研發亦不領先的現狀背后，是一汽體系力與研發力的缺失。
如何改革一汽現有體系，成為擺在徐留平面前的一道難題。實際上，隨著“我心中的紅旗”大討論的深入，一汽自紅旗始，進而推及整個集團的一系列變革動作正緊鑼密鼓地開展。在經過密集的調研走訪后，調任而來，沒有歷史包袱與人情羈絆的徐留平已經開始對一汽集團的組織架構“動刀”。
9月1日，在一汽召開的專題黨委理論中心組學習擴大會上，徐留平從體制機制、作風建設等方面對一汽的改革進行了部署。
體制機制上，首先，徐留平提出要梳理所有的發展目標，其中“質量目標”必須高質量完成。他要求“各級領導干部要沉下去，一竿子插到底，利用周末時間，迎頭趕上”。第二，梳理一汽的所有產品，以爆款思維挖掘產品亮點。第三，他要求收集所有經銷商及客戶的意見，通過徹底熟悉了解經銷商及用戶對產品與服務的期望，指導一汽進行戰略決策和產品改進。
干部任用方面，徐留平展現出破除一汽官僚習氣的魄力。他直言，干部要能上能下，薪酬能高能低，員工能進能出，機構能增能減，一汽將完全市場化地運作人才。只要能力達到，“企業高管薪酬1000萬元不是問題”。
在自主品牌的發展規劃上，徐留平認為，要調整自主品牌發展方向，打通產業鏈，責、權、利要統一，快速追趕競爭對手。同時，復興紅旗品牌。
面對國內汽車產業電動化、智能化、網聯化的發展趨勢，徐留平則認為，在新能源和智能網聯領域，目前國內各汽車企業還處在同一起跑線上。一汽要搶占新能源汽車、智能網聯汽車的技術制高點，“鉚足勁兒來彌補傳統車之前失去的時光”。
徐留平透露，一汽將加速戰略形成，最遲十一二月，就將發布一汽中期戰略。同時，整個組織將基于產品線進行組織架構的調整，領導干部的職位也將根據能力進行調整。
面對沉重而復雜的老國企改革，要在體制上動刀，斷掉一汽盤根錯節的各種利益網，從而提升一汽的體系能力與運行效率，徐留平身上的擔子與壓力可想而知。然而，從以一場大討論促思想解放，緊接著發起一系列的組織架構調整，再到隨之而來的人事大調整，徐留平祭出的改革“三板斧”讓外界看到了一汽披荊斬棘的改革勇氣與一股子闖勁兒。
不可否認的是，一汽的改革注定不會是坦途，知難而進的決心與攻堅破難的魄力亦需要切實可行的辦法和組織協調的本領相配合，但正如徐留平所言：“這場偉大的改革和運動已經開始，并將加速。”
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