黃光裕事業成功的經驗總結

　　1987年，從北京前門的第一家不足100平的門店，并從此開始以驚人的速度書寫黃光裕和國美的經營神話。1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型的電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國……到2004年底，國美電器已經在全國的40多個城市及香港及東南區地區，擁有了190個門店和30個分公司。

　　分析黃光裕之所以取得今天的成就，可以總結出以下幾方面的經驗：

　　首先，源于黃光裕本人的商業敏感及敢于創新的個性。可以說，國美的每一步躍進都體現了黃光裕敢于創新的思路。他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，而與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嘗試跨地域發展……自國美創立后的18年間，通過一系列的創新，黃光裕將連鎖業態的有關內容都做了嘗試，這種嘗試的成功，為自己積累了原始的財富。

　　國美發展史上有三個關鍵點，也是黃光裕的三次創新：

　　首先是在1993年將北京的幾家門店"國豪"、"亞華"、"恒基"等，統一為"國美"，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎，黃光裕可謂是國內企業家中最早有"品牌意識"者之一。

　　第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢頭勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業所具備的特有優勢以及所帶來的巨大潛力，他迅速地將產品結構由先前單純經營進口商品轉向經營國內品牌，幾乎在一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示臺上。現在，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%。

　　第三次，是在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今國美在全國40多家城市有了自己的"勢力"。

　　黃光裕的創新思路體現在國美經營的每一步。雖然國美的成名起源于它的"低價格"，而在上世紀九十年代，廠家、商家大打價格戰時，國美又提出了"免費送貨上門"、上門安裝調試、800免費電話服務等舉措，這些舉措的實施使國美的售后服務比一些大商場還周全，大大提升了國美的競爭力。

　　其次，得益于快速擴張的業務模式。從1993年起，國美開始在北京開設連鎖店，到1995年已經擁有了10家店。到1999年，黃光裕不再滿足于北京市場的成就，從天津開始，拉起了全國擴張的大旗。從此開始，幾乎每一個月就有兩家國美直營店及一家加盟店在某一個城市誕生。同時，國美電器的商品種類也不斷擴展，有彩電、冰箱、洗衣機、空調、小家電、通信、IT等。2004年，國美又增設了數碼產品、音像制品等。

　　黃光裕走出京城的第一步選擇了近鄰天津。1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業。由于國美所售商品的價格比天津市場上便宜數百元，引來津門百姓搶購。這在當地零售業中引發了一場強烈地震，當地十幾家商場聯合起來對國美進行封殺。在國美天津兩家連鎖店開業前10天里，天津勸業場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議。他們成立了"商業聯合體"，發布《關于統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，并要求"廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關系……否則，我們將聯合提出抗議采取相應的措施……"但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元。一年后，國美在天津的分店就增至5家，市場占有率保有絕對優勢。

　　當然，擴張過程中也有過失誤，那就是"國美王府井商城"敗走麥城。1996年初，營業面積達3000平米的國美電器王府井商城開業，黃金地段、精美裝修，黃光裕和整個國美管理層對其十分關注，僅開業前的廣告費就達100萬元。但開業后卻發現：房租過高，經營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市而致交通堵塞，貨運車無法進入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。

　　王府井商城的選址失誤，讓黃光裕意識到連鎖經營的一些標準以及流程的重要。1998年，他組織編寫了《國美經營管理手冊》。其中，選址標準總結為：

　　1.面積：原則上營業面積應大于1000平方米，其中附屬周轉庫房面積應大于200平方米。

　　2.樓層：原則上只選擇首層，可以考慮首層帶二層。

　　3.交通：具備不少于20個停車位，公共交通便利的商業區域為最佳。

　　4.期限：租賃期限應在五年以上，十年以下。

　　《國美經營管理手冊》成為國美擴張過程中的"紅寶書"，這個手冊的出臺使得國美在全國擴張過程中，很多兄弟城市能夠借鑒成熟地區的經驗模式，少走彎路。

　　第三，堅持了"薄利多銷"的商業宗旨。黃光裕擴張，所用手段并不復雜，是他一貫持之的"薄利多銷"政策：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速占有市場。所以，國美每新進入一個新城市，都會引發當地消費者的連夜排隊搶購，也令當地的競爭對手坐臥不安。一直到今天，薄利多銷仍然是國美每一步發展的核心策略，哪怕他從最初的一家小門店發展到今天在全國各地擁有200多間賣場，哪怕他的業務領域從家電零售擴展到房地產業--2004年底推出的"國美第一城"的銷售，打出的口號就是"像賣家電一樣賣房子"。

　　國美所售商品之所以能比競爭對手低得多，一方面是通過直接從廠家進貨，省略中間環節，降低了成本；另一方面，也有賴于國美的規模，他通過自己的渠道優勢而盡可能壓低廠商的供貨價格。

　　通常，銷售商為了減少資金占壓，也為了降低經營風險，和廠家合作多為代銷制。但在1999年，當國美對銷售國產品牌有了一定經驗后，黃光裕經過一番考慮，決定與廠家簽訂包銷協議，要求廠家以最優惠政策和最優惠價格供貨，而國美則承擔相當大的銷售量。這種與生產廠家直接簽訂的、數千萬元甚至上億元的銷售大單，對每一個廠家都是極大的誘惑，這時國美往往也就能以很低的價格拿到貨。"勤進快銷，以銷定進，注意庫存的合理性，以明天能賣多少或后天中午能賣多少來決定今天的進貨量。""銷量越大，進價越低，進價越低，銷量越大。"這就形成了國美低價擴張的良性循環。

　　轉自：中國網

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