2025年，中國鋰電產業的出海浪潮，正洶涌地撲向一個更宏大、更隱秘的戰場——以儲能設備為核心，構建全球能源新的基礎設施。
這是一個規模可達TWh級的能源新大陸，也是一場中國企業之間的出海競速。
在這場比拼中，有人在低端制造的紅海里掙扎，淪為低毛利的純設備供應商；有人因水土不服、急功近利而遭遇交付滑鐵盧。
本次儲能出海與單純賣貨其根本區別在于：大型儲能的真正價值，建立在未來二十年與所在國電網的高效互動上。
因此，過往依賴硬件價格比拼和規模擴張的增長邏輯已被打破，取而代之的是一個注重區域差異、并以“硬件+服務”為核心價值的全新階段。
位于出海之都深圳的遠信儲能，正是參與這一戰略升級的代表性企業。這家聚焦在大型儲能設備制造與運營的公司，在全球化實踐中進行了三次關鍵探索：
從“賣硬件”到“賣技術服務”，從“一次性交易”到“長期資產運營”，以及從“遠程指揮”到“本土化扎根”。
在歐洲，它通過了匈牙利嚴苛的aFRR調頻認證，并為波蘭定制專屬的800V產品解決方案；
在日本，公司深度參與項目的長期開發、投資與運營，實現資產化出海；
在非洲，其本地團隊從肯尼亞辦公室出發，在乍得和布基納法索的城鎮承擔系統集成與建設管理等關鍵任務。
在美洲，遠信儲能與智利伙伴共同設計容量租賃，和美國伙伴搭建光儲一體的微電網。僅僅3年時間，遠信儲能的海外項目已經呈現出一種“多點開花”的局勢。
在這些出海的前線，公司深度參與項目全周期管理，包括前期技術方案設計、設備供應、協助EPC甄選與技術邊界劃分，并持續支持施工管理與并網調試以及后續的金融方案制定。
它的打法，堪稱一部“中國儲能出海的江湖心法”。
01 技術卡位，穿透壁壘
遠信儲能的心法首要在于放棄低門檻的快錢，將精力投入到壁壘高，收益確定性強的市場，這是其全球化戰略的基石。
以此為指導，公司精準鎖定了歐洲和日本市場的高附加值的調頻市場。
歐洲擁有全球最完善的輔助服務機制和電力市場，為儲能系統通過頻率響應等方式獲利提供了清晰的商業模式。
同時，高比例可再生能源（2024年歐盟占比近 47%）接入，導致電網慣性大幅下降，系統安全隱患頻發（如2025年4月西班牙-葡萄牙大停電）。
這種雙重驅動，使得儲能作為電網穩定器的需求極為迫切，構成了歐洲市場價值的核心基礎。
歐洲大型儲能設備市場的高速增長
遠信儲能的落子極為精準，第一站選擇從中東歐的匈牙利切入，以匈牙利的 InterWatt 項目作為突破口，近期接連落地三個大型電網側儲能項目。
匈牙利在2024年風能及太陽能發電量已首次超過化石燃料，但同時，其電網系統也面臨著巨大的穩定性壓力。
2024年6月東南歐（巴爾干）大面積停電事故正是因局部線路故障后，系統電壓和頻率瞬間崩潰，觸發大量機組自動脫網保護所致，電網成為對調頻需求極為迫切。
根據Photon Energy今年的報告，在匈牙利，參與 aFRR 市場能夠將獨立儲能系統的月平均收入翻倍（每兆瓦4,355 歐元提高到9,680 歐元），充分證明電網輔助服務的價值遠超常規的能量套利。
因此，遠信儲能匈牙利項目的核心盈利點在于參與難度最高的自動頻率恢復儲備（aFRR）服務市場。這項服務對系統要求極高：
它不僅要求關鍵儲能設備具備毫秒級的快速響應能力，更要求在持續數十分鐘甚至數小時內，提供高精度的穩定輸出。
中歐儲能設備收入遠信儲能的突破點，在于提供高安全、高性能儲能設備 的同時，還提供并且在該項目中為業主現場調試服務，并確保通過 aFRR 認證。
這不僅是對遠信儲能設備性能的考驗，更是對集成商歐洲電網調度規則的理解、本地化的調試經驗以及與電網運營商溝通能力的綜合檢驗。即通過提供稀缺的技術認證服務，來跨越了低利潤的硬件差價陷阱。
客戶后續追加的訂單，驗證了這種模式的可復制性，標志著遠信完成了從“設備供應商”到“電網穩定性技術合伙人”角色升級。
緊隨匈牙利的技術突破，遠信儲能在波蘭市場迅速取得進展。針對 2025 年上半年波蘭創紀錄的 800GWh 可再生能源棄電量，遠信儲能同步推出了定制化的 VentureEdge 800 儲能系統。
遠信儲能簽署波蘭合作協議
該產品直接支持 800V的交流輸出，完美適配歐洲主流電網架構，實現與現有光伏項目的無縫對接和能效提升。
憑借精準定制的解決方案，遠信儲能在不到 3個月內官宣了超 5GWh儲能訂單，創下中國企業在波蘭單筆訂單新紀錄。
遠信儲能的另一個經典案例，則是突破素以“高門檻、高要求、高收益”著稱的日本市場。
日本儲能市場對安全性、長期服務質量有極致追求，電網要求系統必須通過嚴苛的 JET 認證。
這對一次調頻響應時間要求在 2 秒以內，如果數次未能達到調頻要求，將面臨嚴厲的罰款乃至市場禁入的風險。這種高技術和合規壁壘，天然地篩選掉了大量低價競爭者。
這種嚴格要求的背后，是日本獨特的地理和電網結構：
作為一個島國，日本并不是一個統一大電網，而是由諸多支離破碎的小電網組成，北海道、東北等地富資源地區難以將電力輸送至本州等需求中心；
加之遍布日本列島的風電等波動性可再生能源并網，最終形成了“大風電+小電網”的組合，使電網頻率極易波動。
因此，在日本市場，企業不能僅依靠一天一次的電價套利，而是需要具備不斷主動出擊響應調頻信號的技術能力。
這在遠信儲能日本蓄電所項目（多達23 個儲能電站集群）中得到了集大成體現。該項目不再是一個簡單的設備采購合同，而是一個“投資 + 持有 + 長期運營”的金融與技術組合。
遠信儲能深度參與項目的開發和運營，不但提供了全套的液冷儲能設備，更是交付后全場參與調頻市場，以持續捕獲儲能資產整個生命周期內的收益。
這標志著遠信儲能成功將儲能系統從“一次性交付的工業設備”升級為“長期穩定的金融資產”，通過運營獲得穩定的金融回報，完成了跨越制造業邊界的關鍵一步。
無論是歐洲還是日本，都證實了一個趨勢：
無法提供本地化服務和軟件增值的純硬件賣家，其市場空間將被嚴重擠壓。
深度參與高壁壘市場，意味著必須完成從制造商到能源服務商的身份轉變。
02 構建組織，打造本土化
遠信儲能的第二條出海心法，是構建一支能夠“扎根本土”的團隊，這是其實現價值鏈延伸的關鍵支撐。
傳統的儲能企業出海模式，往往停留在全球不同的碼頭“卸貨、交錢、走人”，但若想做到前端的開發與后端的運營，就必須打造具備本地化執行能力的隊伍，遠信儲能的非洲團隊就是這樣一個經典的樣本。
遠信儲能對非洲市場的布局始于 2023 年，基于對市場痛點的深度戰略判斷：
盡管非洲人口規模已與中國相當且快速增長，但電力嚴重短缺。
在嚴重依賴柴油發電的地區，工商業用電成本甚至高達0.3-0.5 美元每度，是國內的3倍以上。
這種缺口為低成本的光儲解決方案創造了巨大的剛性需求。
同時，國際資本也注意到了這片藍海。例如，今年英國的 Octopus Energy 啟動了初始資金 6000萬美元的“非洲電力基金”，目標在三年內達到 2.5億美元，專門投資非洲的電池儲能和可再生能源基礎設施，印證了非洲大陸蘊藏的巨大能源潛力。
為支撐這一戰略，遠信迅速啟動了團隊的專業化和區域化搭建：
2024 年，公司正式設立南非與肯尼亞團隊。南非團隊專注于相對成熟的南方本土市場；而肯尼亞團隊則負責除南非外的廣闊非洲區域，確保了對區域多樣性的快速響應。
這支本地的隊伍搭建融合了“本土化與執行力”。標準是必須是能夠“扎根”的人才，并由中方+本地人組成。
一方面，中方團隊成員多為曾在中興、華為等中企擔任區域高管的華人“老兵”，他們熟悉高強度執行力文化，確保總部戰略的高效推動。
另一方面，公司引進了當地具備項目開發、并購、盡調經驗的外籍“精銳”，這些“當地通”深諳并網流程、審批認證和合規要求，確保項目能快速、合規地在當地落地。
遠信儲能的能力最終在非洲乍得、布基納法索等地區連續落地大型儲能項目中得到驗證。其中布基納法索40MW光伏配套30MWh儲能的項目，不但供應核心設備，后續還承擔系統集成與建設管理等關鍵任務。
作為電力供應極度匱乏的內陸國，該項目不僅能緩解當地每天長達 15 小時的停電困境，創造售電收益，更因解決民生問題而易于獲得國際政策性銀行的融資支持。
遠信儲能的項目標準正聚焦于此類政策性銀行支持的項目和高盈利的礦企能源管理業務。
然而，挑戰極為嚴峻，在非洲落地大型儲能涉及復雜的工程難度、融資方案、語言和文化障礙。
例如，內陸國物流成本高昂，交通基礎設施薄弱導致物流成本可占到最終產品成本的 20-30%；此外，法語區域的合規和溝通障礙進一步增加了“最后一公里”的難度。
項目問題不再是“我的儲能設備能不能再便宜一毛錢”，而是“我能不能交付一個電力基礎設施給當地人”。
遠信儲能深知不能“大包大攬”，因此選擇了靈活“合資闖關”策略。
公司采取與具備當地電氣與土建工程經驗的中資或歐資合作伙伴共建合資模式推進項目，有效規避了新進入者在當地施工和土建方面的巨大成本和風險，將核心能力聚焦于設備選型和項目管理。
承擔這一重任的是非洲本土的肯尼亞團隊。本土團隊的成員需要無數次飛赴艱苦地區進行現場踏勘、投標與交付。
通過與當地 EPC 合作伙伴的緊密協作，他們成功將復雜的行政、施工與跨文化風險進行解耦和管理，最終完成了項目全流程的落地。
實踐證明，在非洲市場，要想拿下優質的項目，就需要告別價格戰，服務為王，本地化為先，這背后則是依賴于高強度執行力與本地化團隊的結合所構建的組織能力。正是這種能力，使遠信儲能成功將出海模式從傳統的“賣一套設備”升級為“全流程的交付儲能項目”。
03 TWh大陸的時代紅利
截至 2025 年底，遠信儲能已在全球多個高門檻市場取得實質性進展，成功將出海模式從“賣設備”升級為端到端的“交付資產和技術服務”。
除了在歐洲的波蘭、匈牙利、意大利不斷獲得新的訂單，在日本穩步交付調頻電站群，在非洲與中國的工程同步建設，它還登上在全球各個能源舞臺。
在政策驅動的拉美市場，遠信儲能專注于長期資產價值的鎖定。公司利用智利 10年期容量補償政策優勢，已聯合開發達 8GWh的項目；并在墨西哥提前鎖定優質變電站資源，為未來的市場爆發做準備。
在美國市場，遠信儲能則作為首席技術與服務伙伴深度參與。公司提供“VenturePro”儲能系統及全套解決方案，并在馬薩諸塞州、德克薩斯州等地推進光儲充一體化示范項目。
在這些項目中，遠信儲能提供涵蓋技術標準、供應鏈管理、質量管控及投融資架構在內的一體化解決方案與全生命周期支持。
遠信儲能取得的這一系列成就，不但有自身戰略和團隊上的準確布局，也在于它踏對了這次新的全球電力設備投資周期，而大型儲能設備正是這次周期的絕對主角。
當前，全球特別是歐美發達經濟體的電網正面臨著“四面楚歌”的困境，這是驅動儲能需求爆發的底層邏輯。
問題首先在于基礎設施的超期服役——許多關鍵設備建于上世紀中葉。
例如，歐洲許多配電網運行時間已超過 40 年，美國約 70%的輸電線路運行超過 25 年，這使得電網在極端情況下極度脆弱，抗沖擊能力不足。
老舊基礎設施的高昂維護成本和電力需求增長壓力，直接傳導至消費端，造成“安全危機”與“成本危機”的雙重打擊。
這體現在電價持續飆升上，如 2025 年美國平均銷售電價持續上漲，而電網可靠性卻在下降，美國電力用戶平均停電時長（計入重大災害后）甚至創下近年來新高。
這意味著用戶正在以更高的價格，承受更差的服務。提升電網的韌性和可靠性，是迫切的剛需。
更深層的結構性挑戰在于快速增長的新能源裝機突破了臨界點，例如加州市場的大量新能源裝機導致“鴨子曲線”問題深化。
在這樣的背景下，大型儲能成為關鍵的“定海神針”：
它能完美填補“鴨子曲線”的深谷，并在毫秒級響應頻率波動，為電網提供虛擬慣性，維持安全。
正是在這種安全與成本的雙重驅動下，北美公用事業公司紛紛加速規劃儲能項目，進一步確認了大型儲能在未來能源基礎設施中的核心地位，也構建出了TWh級別的新市場。
而這一批儲能項目的核心特點在于：
它基于電網的剛性需求而生，卻是一個獨立的結算節點，而不像傳統的變壓器、輸配電設備，只是復雜系統的一個組成環節。
這種特性讓儲能設備可以自己產生收入、承擔負債、進行融資，抑或說，成為一個獨立的資產。
遠信儲能在做的，正是為這波歷史級的投資周期提供核心的“資產化”解決方案。
04 出海的新路徑
遠信儲能的案例清晰地表明，在全球儲能周期中勝出的企業，必須完成從“中國制造”向“全球能源資產管理者”的角色轉變。
競爭的焦點已從單純的硬件制造成本，轉向本地化的服務網絡、高效的能源管理軟件和一體化的解決方案能力，后續環節所創造的價值，正在超越硬件銷售本身。
比如日本等市場，公司深度參與項目的開發、投資、持有和運營，它突破了傳統的制造業邊界，轉型為一個能源資產的運營方。
這種端到端的綜合能力，將復雜的能源基礎設施項目簡化為可量化、可預測的資產，與拼價格的純制造業區隔開來。
基于打造出海資產的邏輯，在出海市場選擇上，公司不是“廣撒網”，而是憑借其對電力市場的深度洞察，提煉出了一套“精準卡位”的心法。
他們放棄了中東地區以套利或備電邏輯為主、但運維空間較小的訂單；也摒棄了當時流行的“去非洲賣便宜戶用儲能”的低價策略。
正如遠信聯合創始人張佳婧所言，這是一種清醒的取舍：
“低價競爭的領域并非好選擇，我們從不在非洲做低成本、低質量的戶儲產品。遠信儲能的槍口始終瞄準那些高壁壘、收益確定性的市場，將精力投入到運營價值高地。”
這不是一次輕松的遠途旅行，它需要精明的市場選擇、徹底的本地化改造、以及能夠駕馭資本和技術的系統化能力。
遠信儲能的成功，為中國鋰電軍團提供了一條通往TWh新大陸的、高價值、可復制的成功路徑。
這條路徑的核心，在于放下過去對“規模和價格”的執念，拾起對“資產與價值”的敬畏。
轉自：中國財富網
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