以互聯網思維運營用戶，看熊昱與聯通的破局之路

　　事實上，變革早就開始了。
 

　　1995年是中國的互聯網元年，而互聯網與運營的概念幾乎是同時出生。時至今日，運營的手段早已不是當初那般稚嫩。
 

　　我們能從包括且不局限于互聯網公司在內的各行各業緊缺的運營崗位、市場上層出不窮的運營培訓課程等清晰地看到：我們不缺運營，但高級運營者一定是以極豐富的行業經驗與資源為背景，打破思維局限，跟進最新打法，高度把控用戶痛點，能對整個業務線進行計劃、組織、管理的控局者。
 

　　是變革，也是機遇。是控局者，也是變革中的研究者與受益者。
 

　　仔細一算，熊昱在大眾眼中的傳統行業也摸爬滾打了近27年了。自1991年東南大學無線電專業畢業，可以說在他的整個職業生涯中都伴隨著互聯網與運營的變革與成長。
 

　　馬云20年前曾說過，互聯網將改變我們生活的方方面面。現在我們可以說，熊昱所在的傳統行業也不例外。但，20年間并非所有傳統行業的領導者都能嗅到變革的氣息，更別提玩轉變革了。
 

　　01
 

　　熊昱判斷：未來所有的銷售型公司都會變成運營型公司。
 

　　過去經營者認為電信運營商是銷售型公司，整個流程就是簡單的生產與客戶消費的過程。而熊昱在這點上早已有了一個思維上的轉變。
 

　　中國有三大電信運營商——移動、聯通、電信，近幾年又新加了廣電。但全世界只有這一個行業叫運營商。為什么呢?熊昱給出了答案：只有運營商是清晰地感知用戶，并不斷的去運營這些用戶。它不僅是互聯網公司的通信基礎設施提供商，更重要的是它的運營體系。互聯網公司最核心的兩點是對產品和用戶運營，從這個角度上來說，熊昱所運營的聯通雖是傳統行業，卻也和互聯網公司基因相近。
 

　　對此，熊昱也舉了一個非常典型的例子。
 

　　互聯網界有種流行的玩法叫“羊毛出在狗身上，豬買單”。這種商業模式最準確的體現就是基礎業務免費，增值業務收費。比如微信作為通訊工具免費，但微信支付有額度，超過要收手續費，公眾號也有年費;比如360，殺毒免費，而贏利點卻在360手機助手，廣告等等方面。
 

　　這種互聯網思維用在聯通身上，比如預存話費送手機，對用戶來說手機免費，對運營商來說贏利點在話費和運營費中。這種降低門檻以獲取新用戶，并通過后期不斷運營來提高用戶留存率，恰恰與互聯網公司的玩法不謀而合。
 

　　02
 

　　用互聯網思維去做傳統行業，其核心競爭力在于其運營體系。
 

　　熊昱想把自身定位由傳統的銷售者轉變為解決方案提供者。比如過去我是一個賣輪胎的，客戶一年要為車隊采購100萬元的新輪胎，由于同質化競爭我只有30%的市場份額。但今天我要為客戶提供一套輪胎購置保養解決方案，每年80萬元，提供包括輪胎本身以及后續如何安全持久使用和保養方面的培訓，輪胎合理化利用和組合等專業服務，這樣一來，我就變成了輪胎運營服務商，而不是過去簡單的銷售商。對于客戶來說，省了20萬，而我由于專業服務的到位，減少了新輪胎的購置費用30萬，但是70萬的輪胎購置市場份額全是我的，我還有10萬元服務收入。
 

　　關鍵點在于，在整個產品生態中，不僅局限于為用戶提供直接價值，而是為用戶搭建高價值的生態鏈，培養用戶習慣，整合與用戶相關的全環節的閉環。
 

　　03
 

　　過去企業以生產經營指標為中心，而現在要用戶體驗至上。
 

　　熊昱認為，互聯網用戶趨于成熟，只有重視用戶體驗，才能使留存率不至于下降。在此基礎上，要不斷地為用戶提供螺旋式上升的可持續的價值。也就是說企業的產品和服務要不斷更新迭代，其帶來的直接好處便是用戶漸漸沉淀，有了一定的用戶存量，企業就能形成必要的抗風險能力。
 

　　一切運營圍繞客戶為中心，建立嚴密的組織架構，加之高效的業務系統。如果說當初這套運營思維在熊昱的腦海中埋下了一顆種子，那么意識決定行為，這些年熊昱在聯通排除萬難，將其一點點培育，經過多年沉淀和衍變，已然創造了一套獨屬于聯通的運營系統，成為其屹立于業內的重要支撐。當然，所有革新往往也伴隨著來自四面八方的高壓。
 

　　變革伊始，熊昱身上仿佛就背負了運營人的使命。而現在，所有運營人的使命已經達到了歷史巔峰。

      轉自：號外網

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