FESCOX人大商學院：CHO與CEO的融合之道

　　CHO作為企業和組織的人才關鍵領導者，正在面臨著不確定環境下企業對于人力資源戰略轉型的挑戰，與之共生的也是機遇。在科技引領各個行業快速發展的時代背景下，CHO應該如何識別高潛力人才?如何做好老板的戰略伙伴，如何為企業打造適合企業業務發展的高效組織模式?如何解決削減預算、尋找組織關鍵堵點等實操問題?

　　FESCO&人大商學院重磅推出CHO TAL系列活動，首期《CHO與CEO的融合之道哦》對此做了較多探討，現將干貨內容分享如下。

　　企業該淘汰誰?ABCD淘汰論

　　【1、誰上就是該任用誰，誰下就是該淘汰誰。“誰下”往往更為重要，因為“誰下”是“誰上”的前提。

　　CHO最重要的工作就是對人才的考核和評定，把合適的人才安排到合適的崗位上去。方正集團總裁兼首席執行官、中國人民大學商學院管理實踐教授謝克海提出，人力資源的核心就是“誰上誰下”。誰上就是該任用誰，誰下就是該淘汰誰。而“誰下”往往更為重要，因為“誰下”是“誰上”的前提。

　　設想一家企業在完成人員考核之后，根據素質或者業績，把員工從高到低分成ABCD四個等級，企業應該淘汰誰呢?在人才評價上，謝教授推薦使用360度評價這個管理工具，并提出ABCD淘汰論。

　　以360度素質評價為例，所謂D類人就是綜合素質最低的一類人。簡單的說，他們是在組織中排名末位的人，建議對其優化淘汰。

　　所謂C類人則是綜合素質處于中等偏下的一類人。如果這類人連續幾年負責某塊業務，這個業務就慢慢被毀了，此類人主管的這個組織也就變成C類了，充斥著C類流程、C類制度、C類員工、C類文化。長此以往會被競爭對手遠遠甩在身后。這些人往往會找各種客觀理由，諸如行業不景氣、預算定太高等原因。總而言之，C類人會在不知不覺中鈣化組織，而等組織發現問題時已經無法挽回了。D類人很容易被發現，而C類人由于每年業績總是差一點，恰恰不容易被發現。因此，企業中C類人給企業造成的傷害更為隱蔽持久，相比于D類人的破壞力更大。如果這類人在管理崗位上則建議對其優化淘汰，最起碼是讓其離開管理崗位。

　　所謂B類人，就是綜合素質處于中上等的一類人。這類人不能位于核心崗位，因為核心崗位必須是頂級人才，才能帶動企業發展。如果B類人在核心崗位，他們沒有能力帶領隊伍取得關鍵戰役的勝利，會導致企業在激烈的競爭中輸掉。

　　所謂A類人就是綜合素質最高的一類人。A類人是不是都該重用呢?不完全是。對于A類人的評判要格外小心。看某個人該不該重用，這個人是不是優秀人才，不能只看綜合素質，而是要將綜合素質分解為各項指標深入分析，特別要注意A類人在價值觀上的得分。比如，某位員工綜合分數很高但清正廉潔這項價值觀的得分很低，其很有可能在處理金錢問題上存在致命缺陷，這樣的問題人稱之為“A假”。由此，謝教授給的提示是：“能力看綜合，品質看組合”。

　　總結起來，原則上說，排名末位的D類人，建議解除合同;綜合素質低于平均水平的C類人，不能承擔管理崗，他們可以被人領著干活;B類人不能放在核心崗位;對于A類人，要發現并清除A假。這就是ABCD淘汰論。

　　在實際操作中，組織應當定期進行人員掃描，有兩種方式：一種方式是按照管理層級進行逐級掃描;另一種方式是標出企業中所有的核心崗位并重點掃描。發現與崗位不匹配的人員則要堅決調整或淘汰。

　　CHO最重要的工作就是“誰上誰下”。在“誰下”這個關鍵課題上，ABCD淘汰論清晰區分出4類員工，并給CHO們提供了人員淘汰的思考框架。只有清除了組織的這些“血栓”，才能實現企業健康持續的發展。

　　針對實際操作中存在的一些阻力，謝教授也給予了相應的建議。企業開始推行人員淘汰工作時，HR的工作重點是對員工進行清晰的區分并指出需要淘汰的對象，并堅持把這項工作持續推行下去。通過長期提示，會讓區分的結果得到時間的驗證，更有利于最高決策層做出準確的判斷。

　　最后，謝教授提出歷史是英雄帶領群眾創造的。在經濟新常態的背景下，頂級人才是企業發展的核心競爭力，CHO不僅要幫助組織找到頂級人才，更重要的是能夠淘汰不合格的人員，為頂級人才騰出位置。只有解決“誰上誰下”，CHO才能成為CEO的戰略級伙伴。

　　以始為終，VUCA時代下的CHO與CEO

　　【無論CEO選CHO，還是CHO選老板，首要考慮的問題是“穩”，在“穩”的前提下，互相選擇更要“準”，這個時候，方向遠比速度重要】

　　康明斯中國區人力資源執行總監李菁作為在外企從業多年、經驗豐富的HR高管代表，他通過分析當前經濟、政策等影響下的V(易變性)U(不確定性)C(復雜性)A(模糊性)時代，企業HR管理者該如何應對新壓力和新挑戰為切入點，對 CHO 與 CEO 的融合之道提出了獨到的見解。

　　首先，李菁提出，VUCA時代變化很快，但人才流動速度在下降，原因像很多人所說的那樣：“過去的2018年是最差的一年，也是最好的一年”。這時，無論CEO選CHO，還是CHO選老板，首要考慮的問題是“穩”，在“穩”的前提下，互相選擇更要“準”，這個時候，方向遠比速度重要，選對了人，雙方才更容易善始善終，配合默契。

　　之后，他就CEO和CHO之間的選擇進行了進一步分析。一般來講，CEO選人時主要考慮職業經驗和專業技術，同時要看是否有獨立的觀點和公正的判斷，以及價值是否匹配。CHO在選擇老板時，也需要考慮他的價值、方法以及工作習慣等。從專業角度看，了解財務指標和理解業務是HR最基本的功夫。

　　其次，在CHO對CEO的相互配合中，李菁從認知實踐、需求明確、價值認同三個方進行了分析。他指出，CEO需要講清楚自己的意圖，而且要做到選人和用人標準統一，并給CHO時間了解業務和做出成績。同時，CHO也要結合老板意圖和他的工作習慣，調整自己的溝通內容和方式，但不能唯CEO論，還需要有自己獨立的觀點和趨勢的判斷。這樣的HR就擁有了反轉的權力，將其靈活運用并通過全面了解 CEO 價值觀，在快速發展的時代成為 CEO的戰略伙伴。

　　最后，他強調了在實際工作中，HR必須要堅守人格和職業的底線，需要杜絕過度學術化、行政化、權力化、政治化和經驗化，這都是對CHO的減分因子。

　　餐飲業企業人才戰略與服務模式變與不變

　　[通過近二十年的創業的經驗，杜中兵清晰的指出餐飲行業的最大的問題是組織問題，核心根本是人才戰略的問題。]

　　巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵，作為企業的創始人也是企業的掌舵人，杜中兵從企業管理者的角度，對CHO在企業組織架構中的作用做出了完整的解讀也提出了自己的思考。

　　在與海底撈進行市場競爭中，杜中兵深刻的認識到服務業內人才管理機制的迥異之處，發現其企業的最大劣勢出現在人才架構的短板以及企業戰略層面的影響。不能跟著別人后邊走，而需要發掘自身核心競爭力。

　　杜中兵認為，企業的核心競爭能力，就是產品和人，巴奴從創立之日起就一直堅持“一個好火鍋，一所好學校”的初心，因此巴奴的核心競爭力有兩條線，一條線是產品線，另一條線是人才線。

　　產品線就是巴奴一直堅持產品主義，以產品為中心，聚焦毛肚火鍋，重構產品與服務、裝修設計、店面體驗、互聯網等的復合“生態系統”，成為毛肚火鍋品類的引領者。而人才也是特殊的“產品”，巴奴一直培養的是合格的能在門店支撐巴奴核心競爭力的人才。

　　當產品和人才兩者合二為一的時候打造出來的核心競爭力才是最強大的，別人學不會，也拿不走。

　　從一個創業者到一個企業的掌舵人，杜中兵完成了品牌等于毛肚火鍋的塑造，而當企業在不斷發展壯大的過程中，杜中兵發現企業人才戰略的缺失，組織后臺與前臺的權力失衡，會讓企業發展失去動力。在決定要建立大規模發展的組織的時間節點，他發現個體戶的沖殺模式與企業不斷發展壯大產出了矛盾，在探索合適的組織模式時遇到了瓶頸。

　　他在突破瓶頸過程中，總結出目前餐飲業的三種經營模型，一是服務創新型門店，這樣的門店需要在為顧客提供服務過程中需要大量的門店創新和授權，來吸引顧問的持續消費。二是簡單執行型門店，就像麥當勞和肯德基，所有工作環節都是標準化的，主要通過SOP解決問題，門店店長經過一層層提拔上來，再通過后臺的訓練培養出大量合格的門店管理者。三是前兩者的混合模式，一般比較輕的休閑餐館大多屬于此類。服務創新型門店適合倒金字塔組織模式，以門店店長為主導，其他所有人向他傾斜，他的權力要足夠大，就像海底撈。

　　因此，他通過與同行業的對比發現，他人的組織模式并不能直接嫁接于自身。最終探索出顧客牽引門店、門店牽引后臺、后臺市場化的企業管理模式，即后臺伙伴的晉升、業績考核以及獎金，都通過門店對后臺的服務來判斷。

　　通過積極引入人才外，建立CHO人才發展戰略體系，也是企業完成蛻變的關鍵要素。作為餐飲企業的管理者，杜中兵從供應鏈到客戶服務多個維度進行了全面的剖析，不能人云亦云，需要堅持自身企業特色，堅持業務為王。通過近二十年的創業的經驗，杜中兵清晰的指出餐飲行業的最大的問題是組織問題，核心根本是人才戰略的問題。

　　轉自：中華網

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