國美聯手拼多多：從“商圈”走向“人圈”

　　編者按

　　距離國美的實際控制人黃光裕出獄的時間只有不到10個月的時間了，而國美與拼多多的合作背后則暗藏著國美新的轉型方向，即與原有的天貓、京東、拼多多、騰訊等電商不再是競爭模式，而是走向深度合作。

　　事實上，僅此一點，就意味著國美的格局與氣度的變化，意味著國美對整個零售市場的重新定位與重新布局：即深度解析自身優勢，打破競爭邊界，實現多重合作。與拼多多的合作，則是這一戰略的重要啟始。

　　按照這樣的布局，一方面，國美向拼多多等電商平臺輸出自己的SLS能力，即供應鏈能力（SUPPLY）、物流能力（LOGISTIC）和后服務能力（SERVICE）。另一方面，國美希望通過與拼多多的合作實現供應鏈和界面端的組合，進而可以精準地通過消費大數據把每一個人最想要的商品進行快速匹配。而國美正在轉型中的店鋪則扮演社群營銷的場景，最大限度地捕捉數據。

　　對于雙方合作的意義，帕勒咨詢公司董事羅清啟認為，雙方的合作將促成未來零售業的多重改變，即從交易行為的集合到需求的激發；從商品屬性到深度交互，用戶賦能；從交易平臺到交互交易交付一體化的生態；進而實現從需求端到生產端全產業鏈的結構調整，重構工業化的需求響應體系，最終形成零售與社會生產方式的深度對接。顯然，這對零售業的變革將帶來劃時代的意義。

　　應該說，這是國美十年來非常完美的一次轉身。不過，這種牽手的實質效果能否創造出新的商業模式，還要看雙方掌舵人的格局和勇氣。

　　1.重構

　　國美面向新零售未來的核心優勢

　　疫情正在加劇零售業的變革，伴隨人們越來越適應數字化的生存方式，消費端正在出現越來越多的顯而易見的變化，這包括了對品質和質量的要求，對個性化需求的表達，更好的交互，更及時的配送以及更為貼身的售后服務，這些因素很多時候缺一不可。

　　事實上，正是這些變化重構著競爭的生態，讓當年從不同維度進入零售業的企業需要重新評估用戶需求背后的能力建設，比如供應鏈的能力、物流的能力、社群運營的能力以及售后服務的能力。而當企業自我成長的速度跟不上需求變化的速度時，合作就成為了必然。

　　4月19日晚，國美零售（簡稱“國美”）與拼多多正式達成深度戰略合作。國美一手打造的“SLS輸出商”的定位讓人們重新看到了當年零售業領軍者所具有的前瞻性視野與格局。

　　根據雙方協議，拼多多將以總計2億美元的可轉換債券方式對國美進行戰略投資，初步股份轉換價為每股1.215港元，轉股以后占整個公司經配發及發行轉換股份擴大后的5.6%。

　　對此，國美零售總裁王俊洲表示，國美和拼多多之間的戰略合作，是雙方優勢的強大互補。拼多多是近幾年在互聯網領域成長最快的企業，有強大的用戶群體，匯聚5.85億年活躍買家和400多萬活躍商戶， 同時其成長速度和成長意愿都非常強烈。

　　而國美零售首席財務官方巍則告訴《中國經營報》記者，“后疫情”時代，我們可以看到消費有一種新趨勢——“新消費”，就是零售要講求更高的效率，即要有能從海量商品中進行遴選的能力，以及在跟客戶觸達的過程中能形成千人千面，并能產生裂變的能力。

　　這恰恰是國美與拼多多合作的觸點和目標所在。“國美擁有強大的供應鏈能力、選品能力、定制能力，而拼多多是新型電商，它利用千人千面和裂變的方式形成了社群的結合。國美與拼多多的合作，本質上讓兩邊的供應鏈和界面端進行組合，進而可以精準地通過消費大數據把每一個人最想要的商品快速匹配。”方巍表示。

　　顯然，方巍所表達的正是商業企業在競爭與合作上的邊界選擇。而藉由這一邊界，國美對于自身面向零售業未來的核心優勢有了非常清晰的定位。

　　一位業界人士告訴記者，“歷經控制權之爭后的國美，十年來一直跟隨在互聯網發展變化的背后，在零售業變革中進行各種嘗試和應對，而現在，十年磨一劍，國美重新站回了零售業變革的潮頭，擁有了主動權。”

　　來看一下王俊洲對國美自身核心優勢的定位（包括在這一定位基礎上的價值輸出和價值創造）：

　　第一，國美是一家經營了30多年的企業，有著完整、系統的供應鏈能力，通過國美和拼多多之間的合作，國美將家電主要品牌性商品帶入拼多多，將供應鏈的能力延伸到拼多多的平臺上，向拼多多客戶提供優質的產品和優質服務。

　　第二，國美有著完善的全國分布式的物流體系，2600多家門店作為前置倉，加上覆蓋全國的中大件物流基地，構成一個全國性完整的物流體系，從而能給拼多多客戶包括拼多多商家帶來良好的物流體驗和物流能力。

　　第三，國美這幾年特別是在疫情期間，演練出一種超強的社群運營能力。比如，當疫情期間大部分門店都關閉時，國美所有的門店沒有停業，而且依托以門店為支點的社群體系，利用社群營銷、直播、秒殺、拼團等方式，在2月份和3月份疫情最嚴重的期間跑贏了大市。

　　目前，國美擁有超過16萬個社群，做到了每個門店都有十幾個群，每個員工都有群，利用門店工具可觸達5000萬用戶。在王俊洲看來，“這個以國美門店為基礎所構成的龐大社群，通過網格化的運營管理，將具有極強的增長性和未來的競爭價值。”

　　第四，國美具有“入戶到家”的后服務能力，這也是所有互聯網企業希望具備的能力。目前，國美的各種家電送貨、安裝包括維修都可以進入社區和進入用戶家庭，這種“到家”和用戶溝通交流的能力，一旦與拼多多用戶和流量相疊合，未來會產生強烈的增長空間和想象空間。

　　2.模式

　　共建流量的探索與價值實現

　　事實上，從國美和拼多多公告雙方的合作至今已有近一個月的時間，在媒體廣泛關注的背后仍然缺少對雙方合作價值的深度挖掘。到底這場合作會給雙方帶來怎樣的價值呢？

　　一位曾經服務過國美的高層告訴《中國經營報》記者，“如果把龐大的門店網絡和拼多多平臺資源結合好，是可以創造出新的商業模式的，國美未來的出路不在靠賺進銷差價的商品零售，而是要通過門店和線上平臺的零售業務和消費者建立起強鏈接，為消費者提供旨在提高家庭生活品質的智慧系統解決方案，以商品為切入口，靠服務增加價值。”

　　但如何才能實現用戶的強鏈接、強交互呢？在打造雙方的合作模式上，中間還有哪些路徑及挑戰？雙方又會各自發揮怎樣的作用？

　　對此，國美相關負責人告訴記者：“外界說國美通過拼多多獲得了巨大的流量，但實際上，我們在疫情期間建立起的社群運營能力，也是拼多多社交電商所看重的，雙方其實是一種流量共建。”

　　在上述負責人看來，深度交互的價值主要在于與用戶進行交流的過程中挖掘用戶的沉默需求。拼多多在社交電商方面的互聯網技術有助于國美做好社群，國美在大家電和消費電子方面的供應鏈能力、物流送裝同步能力、入戶和商品全生命周期服務能力也是拼多多等電商所不具有的，未來有很大的增長空間。

　　正是基于這樣的認識，國美在疫情期間通過“社群營銷+直播+門店”的模式，開始打造新的銷售利器。

　　細心人會發現，疫情期間國美最引人注目的就是來自“美店”的增長，這正是國美開展社群營銷的依托。

　　公開信息顯示：國美美店是國美去年正式發布的社交電商平臺，通過互聯網技術，連接國美APP與國美門店，建立國美APP、門店、美店“三端合一”的用戶觸達和用戶運營平臺，成為國美開放的線上流量入口。目前，國美美店主已達100萬+，線上社群數量超16萬，覆蓋全國大部分城市，觸達用戶達5000萬。

　　而在疫情特殊時期，國美美店充當了先遣軍，通過社群營銷模式讓門店流量失而復得，為國美帶來了銷售的持續穩定。

　　美店社群的建立主要基于國美門店積累的老用戶，在老用戶的口碑相傳中收獲新的用戶。疫情期間，通過美店開展的多次社群營銷活動，社群用戶人數倍增，很多員工的社交好友已達到添加上限。以廈門國美的一名店長為例，其自建和參與其中的社群共計162個，覆蓋社群用戶3萬余人，而這樣的員工在國美還有很多。

　　借助于國美線上線下融合的基礎，美店社群營銷在物流配送和服務方面有著更為靈活的服務優勢。國美美店社群的建立是以門店3~5公里內的用戶為主，用戶在美店下單購買小件商品，服務人員可直接從門店提貨送到用戶家中。對于大件商品，國美旗下的安迅物流提供不間斷服務與送裝同步，遇到售后問題，更有國美管家的遠程服務，讓用戶購物無憂。

　　對于緊急的需求，美店社群能發揮靈活多變的優勢，使得服務更加人性化，從而也讓服務在社群中口碑相傳，激活更多潛在用戶。

　　王俊洲表示，美店的增長與其“店主”式的國美社交電商新玩法息息相關。在國美零售體系下，作為低成本流量來源的核心，美店為國美流量轉化提供了不可或缺的幫助。不同于其他平臺，國美社交電商的獨到之處在于強化店主的角色，通過“買手”模式，促成雙贏，進而實現用戶快速積累。

　　除此之外，國美美店的快速發展，也得益于其“網格化”的社群運營模式，通過“一大帶多小”的網格狀小商圈，實現城市的全覆蓋，線上線下全渠道融合。這個模式在當前中國下沉市場全面升級的背景下，具有裂變遞增效應。

　　事實上，美店社群裂變屬性正是區別于傳統電商的差異化優勢，這個早在三年前國美就提出的“社交電商”的思路，在疫情期間開始開花結果。截止到2月15日，國美社交類銷售占比已突破50%。

　　值得注意的是，社群營銷的難點也在于和用戶建立產品信任，而對于國美來說，其品牌是通過三十多年的積累，用戶對于國美的品牌有更深的理解和認知，同時，綜合國美的專業度和后服務體系，能夠快速建立起用戶與平臺間的信任，從而增強用戶黏性，更易與用戶建立起信任。

　　除此之外，直播也是國美著力打造的又一銷售利器。眾所周知，薇婭、李佳琦等人直播走紅的一個重要背景是對帶貨商品的了解和專業度，而在家電3C等品類上，直播帶貨就需要更大的專業度，這也讓國美的員工或店長在直播時有了天然的優勢。

　　“現在網絡上的直播大部分都是網紅，他們形象很好，語言表達能力也很強，但是國美的員工、店長，包括分公司總經理，在做直播的時候專業能力非常好，這種專業能力體現在對于產品的介紹和產品的使用，這正是市場所稀缺的。”王俊洲表示。

　　分工明確的團隊直播模式也讓國美脫穎而出。5月1日晚，央視新聞聯手國美開啟3個小時的“為了美好生活拼了”主題直播活動，央視新聞主持人康輝、撒貝寧、朱廣權、尼格買提首次合體，直播帶貨。短短的3個小時，銷售額就達到5.286億元，創下了單場直播的全網銷售紀錄。

　　當然，無論是美店社群營銷的裂變，還是直播戰績的首秀天下，都離不開國美2600多家門店的支撐。

　　王俊洲告訴記者：“今天大家了解的門店概念和以前有很大的變化，以前我們開店會選擇在商業街，流量靠主動進店來積累，現在的店概念和以前發生了根本性的變化，店就是一個支點，是一個場景的展示，它的用戶是用社交、社群去覆蓋和連接的，3~5公里也好，或者更遠也好，門店10~20個群觸達1萬~2萬的用戶，在店里不斷給客人提供各種家電的專業知識，提供各種護理知識，通過內容來啟發和培育客戶的需求，這將是未來門店的類型。同時店面又是物流的分割點，高效實現商品的極速達。”

　　對此，羅清啟表示，零售業發展到今天，發店的形態已經發生了本質的變化，店由“路邊”走到了“人邊”，企業的經營重點也從經營“商圈”轉到經營“人圈”。這幾年國美的“家·生活”戰略一直在找從經營商品到經營用戶的路徑，疫情讓另一個更大的隱形國美走到了臺前。

　　而這個更大的隱形國美，借助與用戶的深度交互的能力，已從一個交易的平臺變成了交互、交易、交付于一體的生態。

　　3. 未來

　　“到廠能力”將是未來的方向

　　如果零售的“舊基建”還停留在交易層面的電子化的話，那么零售業的新模式將是把工廠帶進零售環節。即從需求端出發到生產端，重新優化整個行業運營流程，推動全產業鏈進行結構性的調整。

　　如今，國美門店已經從過去單一的到店銷售，進化成了到店、到家、到網和社群的四元模型，門店將成為商品經營和服務用戶的支點，再通過社群營銷、直播帶貨等新型消費方式滿足用戶需求。應該說，這也是拼多多看中此次合作的一個重要原因。

　　王俊洲甚至也不止一次地表示，“國美門店更像是一個集社群屬性、交易屬性和服務屬性為一體的綜合性零售空間。”但是，如果僅僅停留在此，國美與拼多多的合作也缺少了更大的想象空間，尚不足以引起如此大的關注。

　　事實上，很多人把這場合作的關注點放在了“C2M”模式的打造上，一直以來，拼多多踐行的“C2M”模式極大地拉低了商品的售價，滿足了大眾在性價比和個性化需求上的平衡，那么，藉由拼多多的經驗，是否可以將這種模式包括到廠能力向國美進行移植呢？

　　一位資深的零售業投資人士也直言，“雙方合作的戰略性想象更在于數字化在整個產業鏈上的實施，并由此帶來的產業鏈上的重構。”

　　體現在數字化上，國美目前能做到的是通過門店、員工建立的社區、社群觸點帶來的數據能力的提升，海量流量的涌入，讓國美擁有了更多的用戶數據繪制千人千面的人群畫像，提供更符合新型消費趨勢的商品，從而繼續提升國美的供應鏈效率，高效地為用戶選擇商品，讓國美對于貨品的把控能力更強，從而降低供應鏈成本。

　　當然，零售的改革不能簡單地等同于零售過程的數字化，從全球零售業發展來看，零售業的每一次轉型都是整個社會生產方式、流通方式的綜合變革。這也意味著，從店態的數字化轉型到與用戶的強交互，到最終從消費端到生產端的產業鏈變革只是時間的問題。

　　正如羅清啟所指出的，“國美與拼多多的合作讓一個工業化的需求響應體系成為可能，兩者掀起的是一場‘大規模收集需求的力量’與‘廣泛收集貨幣的力量’的對沖。”

　　“在‘打通線上線下’成為全球零售業奔跑方向的時候，國美與拼多多的合作實際上是在進行另一種形式的‘新基建’，即聯通‘需求-流通-生產’全鏈路的基礎設施，最終可能成為中國零售業再平衡的起點。”羅清啟表示。

　　4.觀察

　　領導人格局重塑商業視野

　　一方面是擁有160多年歷史的梅西百貨、J.C.Penney在內的多家零售百貨巨頭正面臨破產威脅，另一方面是國內零售業在合縱連橫中的突破與試驗。在疫情疊加的零售業變革的今天，領導人的格局正在重塑人們的商業視野。

　　1987年1月1日，黃光裕在北京大柵欄創立了第一家國美電器店，經營面積百余平方米，當時，僅僅是以“薄利多銷”的經營策略取代了市場上“抬高售價，謀取暴利”的經營方式，就迅速做大了國美的規模。

　　30年過去了，門店的功能、定位以及經營方式發生了巨大的變化，門店由“路邊”走到了“人邊”，企業的經營重點也從經營“商圈”轉到經營“人圈”，門店的鏈接能力被放大，同時區域影響力也在提升。如今的國美門店更像是一個集社群屬性、交易屬性和服務屬性為一體的綜合性零售空間。

　　具體來看，在直播帶貨的驅動下，門店成了直播的沉浸式場景，成為了社群營銷的流量中心；體現在物流和交付端，門店成為了最后一公里的物流中樞；而在產業鏈的數字化變革中，以門店為基礎形成的社群用戶深度交互的數據流為未來消費端到生產端的產業重構提供了數據基礎和想象空間。

　　而在所有的這一切變化之中，領導人的格局——決策力與執行力最終決定著事件的走向。所以，在風起云涌的零售業變革中，人們看到蘇寧擁抱了阿里，國美與拼多多進行了合作，同時國美還與曾經打得不可開交的京東選擇了合作。

　　如果僅僅是這些，人們看到可能就是由幾個大企業組成的不同的零售圈層的對壘格局，也就是常說的“站隊”。但是，國美這次的選擇僅僅是“站隊”嗎？

　　如果聯想到國美此前很早就曾進駐阿里天貓的背景，那么你是否就可以看到更深一層次的調整，即國美已經不再將阿里、京東、拼多多，甚至包括蘇寧視為對手，而是通過重構競爭邊界，形成了新的競合關系。

　　有接近雙方企業的分析人士就指出，“對于拼多多，與國美的合作算是樹立平臺形象的一個重要舉措，注資國美和國美入駐，可以告別小散亂市場形象，標志著拼多多平臺形象的升級。”

　　上述人士認為，“對于國美而言，和拼多多聯手有助于增加市場關注度和想象空間，但是否有實質幫助要看雙方掌舵人的格局和勇氣了，尤其是國美，這種改變是很需要勇氣的，畢竟作為曾經的首富和龍頭，那份自豪已經深入到骨子里。”

　　但也有更為理性的業內人士指出，這場合作本質上是國美認清形勢的理性選擇，還談不上戰略，對于國美來說，保持目前和競爭對手的差距不再擴大是引進拼多多的主要原因，畢竟它是上市公司，也是有想法的公司，需要做出改變，現在才牽手更多是情勢使然，如果是戰略布局，應該五年前就做這件事。市場留的窗口時間真的不多了，希望國美這次能夠做好，重新復興。(記者 屈麗麗)

　　轉自：中國經營網

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