中國企業需把握當下，贏在“后疫情時代”

　　全球新冠疫情是一場前所未有的人類危機，以往大多數規劃和解決問題的思路都難以處理由新冠疫情危機帶來的差異、不確定性與變化。BCG將疫情帶來經濟社會變化總結為抗疫期、波動期和后疫情時代三個階段，思考經濟、社會發生的變化。

　　中國當下已進入了波動期，領先于諸多其他國家。防止疫情反撲和恢復經濟秩序是當下最重要的命題。

　　抗疫期：疫情感染人數急速上升，甚至突破醫療體系承載能力；經濟活動受到嚴重打擊。

　　波動期：疫情曲線已被壓平，新增感染率趨近于零，經濟活動開始恢復，但由于疫苗還未問世，仍需嚴密監控是否有新增感染和確診病例抬頭的跡象。此時政策對于防止結構性損失至關重要。

　　后疫情時代：標志性事件是疫苗已獲批、上市并大規模得到使用，或至少已開發出一種高效的治療方法。只有在此前提下，經濟活動方能全面恢復。恢復后的經濟發展速度能否達到疫情前水平，很大程度取決于“波動期”經濟政策能否有效防止疫情對實體經濟造成結構性損失。

　　波動期的重點任務：

　　恢復秩序，重啟經濟

　　雖然中國疫情局面已經得到基本控制，但疫情本身及中國采取的嚴格管控措施不可避免地對整體經濟造成負面影響。官方數據顯示，2020年第一季度，中國GDP增速放緩，下降6.8%。其中，社會消費品零售總額同比下降19%，固定資產投資同比下降16%，進出口總額同比下降6%。彭博社數據顯示，在3月底到4月上旬期間，多家金融機構將中國2020年整體GDP預測持續下調至2.7%左右，但對2021年保持樂觀，預測增速的中位數在6.5%左右 。

　　盡管外部對國內宏觀經濟預測處在下調階段，但中國的經濟復蘇曙光初現；通常較為悲觀的未來增長預期建立在供給側要素遭受結構性破壞的基礎上，而這一現象在國內并未發生。當下供給側要素的恢復情況相對積極，例如與疫情初期相比，隨著生產生活秩序的逐步恢復，勞動力市場穩定向好，根據國家統計局公布的數據，3月份全國城鎮調查失業率為5.9%，比2月份下降0.3%，盡管前期疫情沖擊嚴重，復工復產后全國也未出現大規模裁員事件。

　　具體來說，國內宏觀經濟在供給側和需求側的復蘇呈現各自的特色：

　　供給側

　　有序恢復，復工復產進入“下半場”

　　截止4月，中國大部分企業已經基本恢復生產，全國規模以上工業企業平均復工率超過99%。但由于新冠疫情對全球需求端的沖擊和全球供應鏈的影響，導致中國以進出口為主的企業受到負面影響。主要體現在國外需求下降導致的外部訂單減少，以及國外經濟停滯導致原材料和元器件供應不足。不少國內企業因此被迫減產、調整生產計劃。下半場的關鍵挑戰在于復工復產不同步，全產業鏈缺乏有效協同，這對中國企業提出新的挑戰，也是倒逼企業增強憂患意識，提升供應鏈柔性，加大數字化和科技投入的契機。

　　需求側

　　需求逐步回升，消費者謹慎樂觀

　　根據BCG新冠疫情期間的消費者信心調查 顯示，與疫情前相比，居民整體消費意愿正在恢復中，尤其對于出行等品類的消費信心恢復較慢。但隨著時間推移，中國消費者正逐步適應疫情后的新常態，對疫情的謹慎樂觀突出體現在四個方面：

　　01

　　日常生活重回正軌

　　中國消費者樂觀情緒逐漸升溫，推動消費預期發生變化，日常生活步入正軌。同時，儲蓄至上的觀念帶來的積累讓中國消費者比其他地區更快地恢復正常消費水平。

　　02

　　居安思危漸成常態

　　77%的消費者表達了對經濟衰退的擔憂，59%表示了對個人和家庭經濟情況的憂慮。同時，在消費行為上，消費者對旅游出行和人群聚集的公共場所的信心較低，差旅外出相關品類仍面臨挑戰，而預防性保健、維生素或補充劑、有機食品、兒童保育品類全面領跑。

　　03

　　生活方式悄然改變

　　從適應“居家隔離”，到注重“居家品質”，再到“居家場景”逐漸鑄就新的消費觀，79%的消費者認為疫情影響其生活方式，42%的消費者認為疫情將永久改變其生活方式。許多在疫情期間形成或觸發的新消費習慣將會長期保留，例如，在家烹飪、居家休閑、直播引領的新電商、寵物護理、美容健身等等。

　　04

　　較其他國家更為樂觀

　　根據BCG調研，38%的中國消費者表示相信疫情艱難的階段已經過去，43%的消費者認為中國現在比世界其他地區更安全，這兩項比例甚至能高達歐美消費者比例的十倍。同時，相比于歐美消費者，中國消費者表現出了更高的消費意愿。

　　據BCG模型測算，波動期在管控得力、復工復產有序、消費者信心穩中向好的積極場景下，相較于疫情未發生之前的情形，對國內整體經濟的影響應該在5%到15%之間。

　　同時，歷經抗疫期震蕩的中國資本市場仍處在跌宕起伏中，根據Captial IQ數據庫對中國市值最高的500家企業的追蹤，中國所有行業的股東總回報在疫情初期大幅下跌后有所反彈，但3月開始，疫情全球化蔓延，資本市場原有回升趨勢被一定程度逆轉，且資本市場對不同行業的態度呈現分化，食品行業、醫療健康行業、家用產品行業、軟件服務行業受沖擊相對最小，運輸行業、耐用消費品行業、服裝行業、零售業受沖擊最為嚴重。BCG根據行業受疫情影響情況（正面抑或負面）和沖擊緊迫程度（和行業自身的韌性密切相關），將中國主要行業在波動期甚至更長期將面臨的處境分為中堅挑戰、重創危機、創新機遇三類。

　　重創危機：直接遭受負面沖擊且情況危急，多為觸達個體的終端及即時服務行業，例如：交通客運、餐飲娛樂；

　　中堅挑戰：受負面影響但本身韌性較強的中堅挑戰類行業，通常為供應、制造與對企業服務行業，例如：房地產、汽車制造；

　　創新機遇：此類行業在疫情中出現新模式和機遇，例如數字化新模式及健康相關行業，例如：醫療服務，互聯網。

　　面對疫情，中國政府機關相繼出臺相關的財稅與貸款政策，刺激經濟恢復與增長，援企穩崗，幫助企業渡過難關。與其他國家相比，中國政府的方案相對穩健謹慎，刺激經濟更多采取減稅降費形式而非直接補貼，重在賦能，主要集中在四個方面，包括稅費減免與補貼、費用繳納期限延緩、貸款與資金支持、市場需求激發 。

　　后疫情時代需要面對新常態

　　當前，國內抗疫形勢向好。人們開始期待全面復蘇。我們預計，從貿易到供應鏈、從企業經營到消費者習慣和偏好，各個領域都將發生巨大變化。

　　疫情改變了人們工作和生活的方式。人們已經大規模轉向遠程工作，采取一種新的工作與生活平衡方式，即工作與家庭相結合。企業正在投資于提高遠程辦公效率和可持續性的領域。消費者在網上購買的商品大幅增長，企業也配套了送貨服務來滿足消費者需求。面臨學校和大學停課，學生已經轉向了在線學習，遠程辦公軟件和視頻會議系統使得線上教育更加方便。

　　這些行為上的轉變很有可能是永久性的，從而引發更大規模的“漣漪效應”。例如，我們可以預見，遠程工作的廣泛采用將重塑商務旅行行業，對航旅和住宿產生深層影響。在線購買商品和服務的大規模普及將導致電子商務、商店購物和娛樂業的結構性變化。遠程、非接觸的方式也為醫療衛生和教育行業提供了新的可能性。

　　BCG認為后疫情時代直到疫苗能夠普及或是出現其他同等效果的代替治療方案時，才算真正來臨。目前，包括中國和美國在內的多個國家已成功分離出新型冠狀病毒毒株，并展開了疫苗研發。截至4月，中國共有28個新冠肺炎疫苗研發項目正在進行中，由40余家私營企業和公共研究機構共同合作，致力于多個研發技術并行推進疫苗開發。在這28個項目中，中國目前批準用于人體試驗的新冠病毒候選疫苗領先于其他國家。同時，中國與美國、英國、德國等國家開展密切合作，半數合作項目已計劃開展動物實驗。根據當前所得到的信息，我們預計將需要12至36個月的時間才能完成研制并部署疫苗或高效的治療方案，從而進入下一階段。

　　把握當下，方能制勝未來

　　后疫情時代的道路充滿挑戰，但歷史經驗表明，企業即使在逆境中也能保持優勢，開拓市場份額。為了獲得成功，領導者需要清楚地了解組織的情況，并采取相應的行動。通過接受并為這一現實做好準備，企業領導者可以在最不可預測的情況下，為未來階段的生存和長期的成功奠定基礎。企業領導者可思考借鑒全球和國內市場的領先案例，以更好地對自身所處行業、區域和組織做好情景規劃。

　　BCG研究了標準普爾全球1200家企業中最優秀的25家企業走出2007年至2009年大衰退的經歷。這25家企業雖然也深受外部環境的困擾，但是領導者有充分的憂患意識，能夠未雨綢繆、防微杜漸，帶領企業盡可能地避免損失，即使遭受損失后也能以更快的速度恢復。通過對這25家企業的觀察，我們從中發現了五個關鍵因素：

　　主動采取行動：迅速穩定現金流和節降成本，為組織提供保護并打下堅實的基礎。

　　樹立清晰愿景：表現好的企業深諳愿景的重要性，即使是在尋找新的增長點時，這些企業也一直在堅持追求他們危機前的清晰愿景，而愿景和企業為數不多的幾個長期發展主題息息相關。

　　尋找增長活力：在復雜多變的外部環境下，企業難以僅靠單一的產品、服務或者商業模式保持長久的競爭優勢。而是要建立以客戶為中心的能力，圍繞客戶當下和未來的需求，靈活部署商業計劃，并相應調整渠道、營銷、服務等方面的能力。

　　建立敏捷供應：考慮到外部環境的復雜多變和不確定性，企業在供應端需要保持敏捷性和適應性，并統籌考慮供應鏈上下游變化給自身帶來的潛在影響。

　　構建企業韌性：表現最好的企業知道他們無法避免未來的干擾，所以他們建立的組織不僅能夠抵御未來的沖擊，還能主動預測未來可能的沖擊，以做出迅速響應，包括精簡核心業務、擴大多樣性人才儲備，以及利用數字能力重新設計業務流程等。

　　中國GDP保持兩位數增長的年代，大部分企業不論經營模式是否優異，都能維持強勁的增長和盈利能力。但隨著市場日漸飽和以及復雜度不斷提升，快速擴張的年代一去不復返，持續向內追尋方為成功關鍵。在日新月異的市場環境中，企業需要居安思危，在市場穩定時仍不斷探索，力求搶占競爭優勢的制高點；在危機面前，勇于積極持續地改變現狀，通過重塑業務，持續提升價值、提高市場競爭力、奠定長遠發展的基石。

　　后疫情時代的道路充滿挑戰，但針對歷史上國內外企業最佳實踐的分析表明，企業即使在逆境中也能保持優勢，開拓市場份額。自疫情爆發至今，BCG觀察到大多數企業都在持續關注以下九項話題：情景規劃、建立能夠統籌變革和轉型的團隊、重構組織與人才戰略、爭取客戶信任、保持供應鏈和生產穩定、管理現金流與成本、化逆境為助力、加速數字化進程、履行新冠疫情下的社會責任。

　　上述舉措中，相當一部分并非一蹴而就，而是要求企業付出長期不懈的持續努力，做出端到端、系統性的改變，實現質變式的突破。對企業領導者而言，長期來看疫情不僅有“危”的一面，也有“機”的一面。與抗疫期快速且被動的響應不同，波動期和后疫情時代要求企業更為主動，能夠充分察覺并理解宏觀環境和行業的變化，塑造適合自身可持續發展的轉型方案，識別一系列相關舉措之間的內在關聯與優先級。因此，企業可將這一時期作為開啟自內而外、質變性突破的契機。

　　BCG經驗表明，改革通常要持續兩年甚至更久，分為三個有明確側重點的階段：全面評估、快速迭代和價值兌現。全面評估是指波動期大環境下，內外部環境的復雜性和不確定性與日俱增。全面、快速的評估與診斷能夠幫助企業領導者清晰地了解企業健康程度，以及明確近期優先聚焦的關鍵。快速迭代指端到端的行動，涉及到包括成本、收入、客戶、戰略、組織、數字化等各方面議題。因此，在舉措持續兩到三個月時，應著手評估其成效。一種可行的做法是制定“百日計劃”，在每個領域的關鍵評估指標上考量舉措的價值。這一階段也是打造敏捷文化、提升組織效率的關鍵。價值兌現指經過一至兩年一以貫之的努力，成功轉型的企業可以開始兌現絕大部分價值。并打造出相應的文化氛圍，構建起長期發展的韌性，持續為增長引擎注入新動力。

　　關于作者

　　范樂思（Lars Faeste）是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG中國區執行合伙人，BCG TURN兼轉型專項亞太區負責人。

　　阮芳是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG組織與人才專項亞太區及中國區負責人，中國企業領導力學院負責人。

　　何大勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG金融機構專項中國區負責人

　　段燁是波士頓咨詢公司（BCG）項目經理。

　　作者要大力感謝畢象鈞和陳娛為撰寫本報告提供的幫助和支持。

　　轉自：和訊網

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