海底撈正在探索“不一樣的海底撈”。8月25日，海底撈發布2025年上半年業績報告。2025年上半年，海底撈實現營業收入207.03億元，凈利潤17.55億元，核心經營利潤24.08億元。海底撈在財報中表示，2025年上半年，海底撈繼續堅持“一手抓顧客，一手抓員工”的核心管理理念，積極應對市場挑戰。一方面，海底撈持續探索創新火鍋場景、研發特色產品、精細化運營、強化供應鏈與數字化能力；另一方面，穩步推進多品牌戰略，尋求新的業務增長路徑。
在餐飲市場競爭加劇、消費需求迭代的復雜環境下，海底撈推進紅石榴計劃，截至上半年已形成14個第二品牌的矩陣，“其他餐廳收入”同比激增227.0%。這份成績單不僅驗證了多品牌戰略的可行性，更揭示出海底撈通過體系化創新構建的組織韌性。從單一火鍋品牌到多品類生態，海底撈的探索不僅為自身打開了增長空間，更為行業提供了一條可復制的第二增長曲線路徑。
以“快試快迭代”構建餐飲創新新范式
2025年上半年的財報，標志著海底撈的多品牌戰略進入關鍵驗證期。自“紅石榴計劃”提出以來，海底撈已孵化多個餐飲品牌，帶動“其他餐廳收入”同比明顯增長。
截至2025年6月30日，除海底撈火鍋之外，海底撈運營“焰請烤肉鋪子”“從前印巷”“小嗨愛炸”等14個餐飲品牌共計126家餐廳，其中“焰請烤肉鋪子”在期間內新開46家，門店數量達到70家。財報數據顯示，包括“焰請烤肉鋪子”在內的“其他餐廳收入”達5.97億元，同比增長227.0%，收入端貢獻明顯。
在餐飲行業普遍尋求第二增長曲線的當下，海底撈的“紅石榴計劃”走出了一條差異化路徑。自2024年海底撈提出紅石榴計劃以來，該計劃摒棄了傳統餐飲企業培育新品牌的“慢周期”模式，轉而以“內部創業+外部賦能”的雙輪驅動，快速鋪開品類與品牌矩陣。不難看到，海底撈依托自身組織能力，將新品牌從0到1的孵化周期大幅壓縮——僅一年時間便形成覆蓋烤肉、烘焙、砂鍋菜等多個賽道的14個品牌，布局速度在行業內鮮有對手。
海底撈方面表示，2025年上半年，海底撈通過放寬創業門坎、修訂完善創業制度、制定引入外部優秀品牌的激勵機制，加速創業品牌的布局。同時，公司整合供應鏈和物業資源、共享人才體系、打通會員系統、強化中臺建設，做到資源高效協同，最終實現多品牌發展的戰略目標。
不難看到，在內部，海底撈允許員工在運營主品牌門店的同時參與新品牌創業，通過“賽馬機制”激活個體創造力；對外，其修訂創業制度、放寬準入門檻，引入外部優秀創業團隊，形成“自下而上”的創新生態。例如，“焰請烤肉鋪子”憑借內部團隊對烤肉賽道的理解，快速打通供應鏈與門店運營鏈路，成為增長最快的子品牌。
下半年，現有品牌將聚焦單店模型優化，重點孵化品牌將完成原型店打造。將會定期對創業品牌進行評估與篩選，集中資源扶持潛力項目，強化多品牌協同效應。
以體系化能力降低多品牌試錯成本
海底撈的多品牌戰略之所以能夠高效推進，核心在于其構建的"全產業鏈閉合服務"體系。從供應鏈到數字化中臺，從人才培養到資本運作，海底撈的生態鏈優勢形成了難以復制的競爭壁壘。更成為紅石榴計劃“低成本試錯”的關鍵保障，讓多品牌擴張既能“撒得開網”，又能“控得住本”。
產品層面，在踏足新品類的時候，產品在從0-1研發階段，及初具模型供應鏈保障等層面，具備集團作戰優勢。運營環節的管理人才儲備，營建環節的選址和建造，都通過海底撈的成熟體系實現了邊際成本的極大降低。而海底撈旗下蜀海食品作為核心供應鏈企業，已整合大量餐飲品牌的采購需求。
數字化中臺則為多品牌協同提供了技術底座。海底撈在財報中表示，通過智能中臺，將過往優秀的管理經驗沉淀，形成一套科學的管理體系，從顧客服務、員工管理、產品研發、品牌營銷、拓店選址等方面，結合自動化、數字化、智能化技術與流程，實現為現有品牌和品類賦能的效果。除此之外，通過智能中臺，有效為門店員工減負，降低管理門店的難度，提升門店管理決策效率和質量。上述舉措中長期將為‘紅石榴計劃’中多品牌賦能，最終打造一個餐飲生態智能中臺體系。
知名戰略定位專家、福建華策品牌定位咨詢創始人詹軍豪表示，海底撈完整的生態鏈體系——包括供應鏈、人才儲備、會員系統等，為第二品牌試水提供了有力支撐。通過資源復用與協同，海底撈有效控制了試錯成本，即便部分品牌失利，也能快速調整方向，將“學費”轉化為對多元賽道的深度理解。
第二增長曲線的想象空間可期
在餐飲行業投資熱度回落的背景下，資本市場對海底撈的多品牌戰略展現出較高包容度。這種包容并非無的放矢，而是基于對海底撈試錯成本可控性、第二增長曲線潛力的理性判斷。盡管部分第二品牌存在經營不達預期的情況，但海底撈健康的財務狀況、清晰的戰略路徑，讓市場看到了長期價值。
從財務基本面看，海底撈具備承受試錯成本的能力。2025年上半年，其經營性現金流達32.5億元，凈利潤17.55億元，核心經營利潤24.08億元，充足的現金流為紅石榴計劃提供了資金保障。
從資本市場來看，多品牌矩陣中“潛力標的”的爆發可能尤為被看重。在餐飲行業，多品牌戰略的失敗率雖高，但一旦跑出一個頭部品牌，便能帶來指數級增長。例如，上述提到的“焰請烤肉鋪子”。
詹軍豪進一步表示，企業能否持續成功的關鍵在于“單聚焦+多品牌”戰略體系，每個獨立品牌需找準差異化定位，避免同質化競爭。海底撈若能進一步強化單店模型優化、聚焦潛力品牌孵化，并持續通過組織創新與數字化賦能提升效率，其多品牌戰略有望成為餐飲行業生態化發展的標桿。
的確，紅石榴計劃的快速推進，證明了在消費多元化時代，餐飲企業的核心競爭力已從單一產品或服務，轉向體系化的創新能力與組織韌性。盡管過程中難免面臨試錯成本，但海底撈依托供應鏈、數字化與人才體系，將風險控制在可控范圍，以“快試快迭代”的節奏篩選優質標的，這種戰略定力既符合當前市場環境的需求，也契合長期主義的發展邏輯。
在中國食品產業分析師朱丹蓬看來， 目前中國消費品市場已發生深刻的變化，新生代成為主流的消費群體，他們的消費思維和消費行為在倒逼產業端的創新、升級迭代。海底撈采用精準分層的策略，把自己的產品、消費人群、消費層次進行細分，去貼近市場需求，這是非常科學且有意義的。針對未來餐飲市場的轉型發展，朱丹蓬建議，在競爭加劇、消費紅利擴容的節點，餐飲企業必須要形成自己的品牌化、規模化、粉絲化，以及整個供應鏈的完整度。尤其是連鎖、加盟企業，未來整個供應鏈的完整度、品質、食品安全、客戶黏性是發展的關鍵。
轉自：北京商報
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