兩年開50家門店，很牛嗎？

　　迪士尼向來對合作對象有自己的一套標準。

　　無論是做聯名，還是把誰帶進園區和酒店，它看重的往往不是廣告投了多少，而是這件事符不符合自己的世界觀和價值觀：面向誰，說什么，整體氣質是不是在一個頻道上。很多快消、時尚品牌談合作，創意、視覺、線下執行，都要一輪一輪對齊。

　　所以，聽說新氧要與迪士尼展開IP合作，懂行的人都會感到驚訝。

　　1月31日，新氧創始人金星在臺上把青春診所兩年多的成績列舉出來：

　　新氧青春診所這兩年，做到 50 家門店，覆蓋 22 座城市，累計交付超過 100 萬次治療；收獲 40 多萬條評價，好評率接近 99%，一半以上新客來自老客推薦；連鎖業務進入單季度盈利的拐點。

新氧 CEO 金星

　　成績不少，其中最顯眼的是：兩年開出 50 家門店。

　　很多行業外的人第一反應是：在一個奶茶連鎖動輒上萬家、咖啡品牌一年能新開幾百家店的年代，兩年50家門店聽起來并不夸張。這也值得單拎出來講嗎？

　　要回答這個問題，得先承認一個有點難堪的事實。

　　一、醫美連鎖的40家魔咒

　　醫美行業這二十多年，故事講了不少，但始終有一件事沒講順：連鎖為什么做不大。

　　有品牌1999年就成立，如今已將近27年，全國門店仍停在39家；

　　總規模排名第二的機構，做了20多年，也只開出30家出頭；

　　其他名字響亮的品牌，最短的也跑了9年，門店集中在20到30家之間。

　　整個行業明明打了二十年的仗，但是頭部品牌幾乎都卡在40家這個段位上下徘徊，連從業者自己都開始調侃“40家可能就是醫美連鎖的魔咒”。

　　其實，醫美連鎖的問題，最難的事在風險管控。

　　醫美是一個醫療事故、客訴糾紛、負面輿情的高發行業。對很多機構來說，店越多，睡得越不踏實：一次麻醉管理失誤，一例注射并發癥，一條被放大的網絡投訴，最后是隨時可能演變成公司級的品牌危機。

　　這個行業的容錯率極低。連鎖要復制的是醫生、治療體系、SOP 和安全標準——也就是所有人眼里最難復制的那一塊。

　　每多開一家店，品牌的管理半徑就被拉長一次，為了業績放寬邊界的誘惑也會悄悄變大一點：分診再激進一點、適應證再放寬一點、能做的項目多賣一點，當月指標會更好看，但風險也會被指數級放大。哪怕只有一兩家門店在操作上動了手腳，真正吃掉的是整條品牌信用。

　　所以，對絕大多數醫美品牌來說，止步于三十幾家就的真正原因是管理能力、風控體系和組織文化都還撐不起更大的盤子。

　　規模一旦超過創始人親自盯得住的那個范圍，靠人情、靠盯人、靠大家默契點，就會迅速失效。任何一個環節的松動，都可能在輿論場上被放大成一場災難。

　　在這樣的行業背景下，再談多開幾家店，就要回答一個更難的問題——你有沒有能力在 50 家、100 家門店同時維持同一套醫療邊界和安全底線。

　　也正因為如此，后面那些看上去更具體的難題，才顯得如此扎眼。

　　醫美機構每開一家新店，都要單獨走完一整套嚴苛的審批流程，手續復雜且成本高昂，更難的是標準難以統一。機構的一套標準化模型，換一個城市就要重過一遍——這讓一些機構基于快速復制的連鎖模型幾乎無效。

　　而即使行政審批通過，另一個隱形門檻也隨之浮現：選址。

　　不少高端物業對醫美的天然防備的。對很多一線城市的核心商場來說，醫美從來不是優先考慮的業態。

　　即便一些高端的物業愿意開放談判窗口，過程也極其緩慢：比如一些有港資背景的物業，連一張平面圖、一條動線、一個入口視覺設計都要逐級上會到總部審批；還有些國資背景的物業，對醫美業態較為審慎，從接受醫美業態入駐到最終拿證，周期往往以年為單位。

　　于是，大多數的醫美機構選擇退守一些租金更便宜、審批相對寬松的寫字樓高層、小商業街、邊緣物業。

　　但這樣其實也把行業增長的天花板悄悄鎖死了。

　　如果用戶要拐幾次彎，坐一段陌生電梯，穿過一串小門牌號，才能找到門店，體驗必然折扣，醫美似乎成了一件不適合被公開談論的事，只適合悄悄來、悄悄走。這種情況下，就很難指望一個長在灰色縫隙里，長出一個強大的、專業的醫美品牌。

　　當然，邊緣物業的人流結構更雜，樓里的業態更混、環境更粗糙，機構在裝修和設計上的投入也更傾向于能用就行，為了填滿這些點位、攤薄房租和人力，有的機構會更依賴促銷、拉新，醫生和咨詢的績效被綁在短期業績上，獲客邏輯天然會把體驗邏輯往后擠。 用戶在這樣的空間里，很難得到一個專業的建議。

　　如此一來，整個價值鏈跑不通，難以形成正循環。所以在醫美行業，生存已經不易，有節制地變大則難上加難。

　　這就是新氧青春兩年內做到 50 家門店，真正被看重的背景。

　　二、審美也是生產力？

　　一直以來，醫美行業有一個悖論：

　　醫美是一個極度需要審美的行業。但同時，醫美在國內又是一個長期缺乏審美能力的行業。

　　也就是說，技術越來越專業，審美卻越來越空洞。你會看到

　　很長時間里，審美在醫美行業里，從來沒被當成一種核心的生產要素。

　　十幾年下來，很多機構把錢和資源幾乎都砸在設備、藥械以及獲客上，很少有機構去思考：用戶到底要什么？美到底是什么？

　　于是價值幾十萬的設備，被放在一個審美停留在 2010 年的環境里工作；醫生的簡歷寫得很長，但真正和用戶溝通時，依舊是這個項目很火、明星都在做的這種說辭，文案語言借的也是不斷販賣焦慮的微商話術。

　　一個用戶走進門店，看到的是怎樣的空間，有怎樣的體驗，其實在幾秒鐘內就完成了對這家機構的定位。對機構來說，這是一條看上去省錢、實際上非常貴的路。

　　空間的審美水平一旦定調，后面的話術、定價、客群結構都會被一起綁住：

　　如果用戶對空間沒什么信任，自然也不會期望這里的醫生能給出一個有審美判斷的答案，交易最后就會退回到“多少錢、打幾折、能不能馬上做”。

　　在一個像廉價美容院的環境里，很難賣出高客單的精細項目；在一個沒有審美秩序感的空間里，醫生再怎么講個性化設計，也很難被信任。

　　最后機構只好用更激進的促銷去填坑，用更密集的項目去攤平成本，獲客和轉化的壓力一層層壓回到前端，反而推高了所謂的獲客成本。

前廳設計

診療室

　　從更長的周期看，審美本質上在決定三件事：

　　用戶愿不愿意第一次走進來，愿不愿意在這里多坐一會兒，愿不愿意把朋友帶來。

　　這三件事，反過來又決定了品牌能不能靠口碑和自然聲量獲得一部分最有價值的流量，而不是永遠在平臺上買點擊、在公域流量池里搶線索。

　　從這個意義上說，誰先把審美當成生產力，誰才有機會把醫美從一個項目，變成一個可以公開談論的生活方式。

　　新氧其實做到了這一點。

　　三、功夫在詩外

　　新氧喜歡把一句話掛在嘴邊——把功夫花在看不見的地方。對新氧青春診所來說，如果最終要做到一千家店，很多看不見的東西，必須在前五十家店里一次性補齊。

　　這是它和傳統醫美最大的不同：別人開店，是先把規模做出來，再在過程中補系統、補合規、補體驗。新氧的策略是反行業慣性的，先拿幾年時間，把醫生篩選、分診權限、六層合規、冷鏈與器械流轉、數字化導診和醫生數據庫這些底層系統全部做重，然后再討論要開多快。

　　醫美其實賣的是一套審美服務：用戶希望自己變得更好看一些、更精神一些，也許只是讓法令紋淺一點、黑眼圈淡一點。醫生拿著設備和藥劑，把用戶的臉從 A 推到 B，中間所有的判斷都是審美判斷——哪里該動，哪里不該動，到什么程度為止才是恰到好處。

　　這幾年，青春診所做的很多事，外面看起來瑣碎，組合在一起，其實指向一件事：把醫美的場景變成一個更具審美的體驗。

　　最直觀的是選址。

　　新氧青春診所的選址清單：北京藍色港灣、陸家嘴中心、嘉里中心、武漢天地、寧波來福士、深圳壹方城……更多是人本來就愿意去逛的地方。

　　因為新氧先承認了一件事：做醫美，不必把自己藏在城市的邊角里。

新氧青春診所陸家嘴中心店

　　空間設計上，從 0.5 版到 3.0 版，團隊一遍一遍改裝修、改動線、改細節：診區盡量采光通透，減少封閉感，候診區也不走網紅咖啡館的那股油膩。垃圾桶做了好幾輪、香氛調了二十多次、不同區域抱枕的填充量都不一樣——這些聽起來像強迫癥，但對醫美來說，是第一次有人在認認真真回答一個問題：

　　你在這個空間里，到底應該是什么情緒？

　　焦慮、愧疚、緊繃，是傳統醫美空間里最常見的情緒。新氧青春診所顯然想要營造另一種：平靜、稍微有點期待。

　　要把這種情緒感受做成一種常態，前提是后端的專業能力要強到足以讓人放心。

　　過去兩年，新氧青春已經擁有225位全職醫生的團隊，88%的醫生都是畢業于知名的醫學院校，85%的醫生都是專業的皮膚科醫生，工作年限都是在五年以上，49%的醫生是副主任或者主治醫師。從準入上看，225 個全職醫生的背后，是 2.1 萬份簡歷、3000 多次面試，一路篩到不到 10% 的錄取率。進來之后，每個醫生要把所有項目做滿 100 次實操，每個項目拆成 25 個標準動作，逐條訓練、逐條過關。兩年多時間里，新氧青春已經為醫生團隊做了 350 場開業與專項培訓、850 次操作培訓與考核，加上上游廠商提供的 263 場院內培訓，幾乎把每一個熱門項目都拆開來重教了一遍。

　　再往后看數據：100 萬次治療量、40 多萬條評價、98% 多的高分、超過一半的新客來自老客推薦，說明這套體系已經在真實客流和復購里，換回了足夠扎實的信任和長期生意的后勁。

　　四、結語

　　放在這個背景下，再看迪士尼的合作，就有點意思了。

　　迪士尼對合作對象的挑剔，業內是出了名的。它的調性是童話、成長、想象力，是一個全球審美高度一致的 IP 體系。這次合作某種意義上是兩套審美系統互相磨合與認同的結果。

　　新氧的IP合作不是今年才有的，去年在北京藍色港灣、上海陸家嘴中心、成都晶融匯，新氧青春和《小王子》搭了一顆青春星球，玻璃櫥窗上是星球和玫瑰，用戶走進去，隨手一拍就是一張能發到社交媒體的照片。和貝蒂 Boop 的「青春劇院」聯名，則是另一種氣質：藍紅復古的配色、霓虹燈牌、爆米花的味道，把輕醫美塞進一個舊電影院式的街區場景里。變美這件事不再是單人、密閉、功能性的項目，而是你可以約上朋友一起來逛、順手做個小項目的周末活動。

　　從商業上看，把門店開在城市一線購物中心，拿下一個迪士尼場地，合作 IP、做設計、反復打磨體驗，本身都不便宜，這些動作未必帶來立竿見影的 ROI。

　　在一個過去慣于粗暴轉化、高客單卡項的行業里，新氧青春選擇走一條慢一點的路，盡量通過單次體驗、復購和老客推薦來撐起生意。

　　這更像一條先慢后快的增長曲線：前半段把門店模型、醫生體系、合規標準和審美話語打得很厚；一旦這些東西跑順，再往上疊門店的邊際成本反而會越來越低，靠的是厚積薄發的那種后勁。

　　這一點，也在把醫美行業往一個新的分野上推。

　　過去我們給醫美機構貼標簽，習慣用城市等級、規模和價格帶：一線還是下沉，大型綜合醫院還是輕醫美門診，高客單還是平價。

　　未來，很可能還要加上一條線：

　　是以審美為中心的品牌，還是以獲客為中心的品牌。

　　前者更在乎空間、氛圍、話術能不能對上同一套價值感，后者更在乎渠道、投放、轉化是不是壓到了行業平均之上。

　　新氧這次其實是把這條分界線提前畫出來：一邊是技術和獲客邏輯，很成熟但也越來越卷；另一邊是審美和體驗邏輯，剛在起步，但是后勁更大。

　　對于一家立志做千店連鎖的品牌來說，這種后勁，或許才是它真正想要的增長曲線。

　　轉自：和訊網

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