民營油站“智慧變身”背后：投身產業互聯網賦能者的夢想

 

　　在北京買或租一家加油站需要多少錢?
 

　　業內人士保守估計：“至少兩三個億，租金一般超過千萬元/年。”
 

　　這家加油站一年的營收能有多少?
 

　　“應該有7、8千萬”。
 

　　據統計，中國有超過10萬座在營加油站，每年覆蓋成品油零售交易超過3萬億元。其中，中石油、中石化兩家加油站約為6萬座，剩下的5萬多座“非兩桶油”加油站中，國有、外資、合資加油站不超過4000座，其余都是民營加油站。
 

　　對駕車出行者來說，加油是剛需，所以在移動支付普及到實體零售店經常找不開顧客零錢的今天，部分地區的“兩桶油”加油站仍舊要求車主只能用現金和儲值卡支付，在人們心目中，它們是保守、強勢的存在。
 

　　而占據市場半壁江山的民營加油站似乎處在市場的另一極，“中圍石化”、“中固石油”這樣的山寨招牌;門口高高豎起的“直降5毛”的攬客廣告以及揮之不去的油品信任疑云構成了車主們對民營加油站的集體印象。
 

　　然而，自2017年起，在產業互聯網浪潮的裹挾下，“非兩桶油”加油站正在經歷一場顛覆性變革，改變的不僅是加油站的形象，還有整個行業的生態鏈。
 

　　春日里的寒冬之憂
 

　　民營加油站的發展經歷過四季更迭，如今，他們正在過春天。
 

　　自2009年起，中國成為了全球第一大汽車產銷市場，國內汽車保有量隨后出現了“井噴式”爆發，截至2018年6月底的數據顯示，全國機動車保有量已達3.19億輛，駕駛人數量達3.96億。
 

　　在上游供給端，自2015年國家放開地方性煉油廠(簡稱“地煉”)原油進口權、使用權之后，地煉的原油進貨價與國際市場接軌，民營加油站拿到了市場化的成品油批發價，毛利水平從原來的0.3-0.5元/升一度升高至1.5-2元/升。
 

　　中國的城市化進程也為民營加油站帶來了紅利。早期，“非兩桶油”加油站的地理位置普遍偏、遠、差，但隨著城市化進程推進，原本的偏僻、邊緣地帶逐漸成為車流密集的繁華區，民營加油站被劃進核心商業圈，也開始擁有流量優勢。

 

　　一片春意盎然中，一些民營加油站老板們也看到了隱憂：管理落后、人才匱乏、營銷能力弱、品牌打造難、缺乏強有力的系統工具……這些問題如果沒有及時解決，當紅利退去，就只能裸泳。
 

　　雖然國內尚未出現全國性的民營加油站，但分布在各地的龍頭油企一般擁有20-50座形成品牌的加油站，影響力不容小覷。如陜西延長與殼牌的合資公司在西安當地的銷量已超過了中石油，曾迫使中石油內部發起“拯救西安”計劃，卻也無果而終。
 

　　這些在當地具備一定規模的龍頭油企視野更寬，看的更遠，對創新與變革也有更加強烈的渴求，他們愿意嘗試并接納新鮮事物，歡迎來自外部的管理工具和營銷思路。
 

　　當行業春天與互聯網+時代的降臨重合，各地的龍頭油企從中看到了彎道超車的機會：賣最好的油、提供更優質的服務，再輔之以現代化的管理手段和營銷方式，便有機會與“兩桶油”分庭抗禮，甚至一較高下。
 

　　“互聯網+加油”的山重水復
 

　　有需求，就會有市場。
 

　　2015年前后，一批加油O2O模式的公司涌現，如油通、油幫幫、喂車車、車到加油等，它們不約而同選擇了以互聯網思維切入這個傳統的領地，連他們的起手式也有相當典型的互聯網范兒：先燒錢補貼做引流，再試圖變現。
 

　　但實際上，他們很多人在內心深處對“互聯網+加油”有更為清醒的認識。
 

　　易加油創始人兼CEO蘇曦曾說，“互聯網+加油”領域有兩個核心問題，一是加油存在地理屬性問題，大部分時間車主都是就近加油;二是加油是一個剛需市場，戴上了“互聯網”這頂帽子也無法為加油站帶來新的需求。
 

　　事實上，“互聯網+加油”模式只是以加油站為切入口，所有人心照不宣地將目光落在了這個存量、剛需、低彈性的市場身后，那個擁有3億多車主用戶和高頻消費場景的想象空間。
 

　　這個模式有兩個缺陷，一是在一定規模的加油站數據整合完成前，創業公司要解決生存問題，沒有資本的持續注入，又找不到盈利點，就撐不到黎明來臨。
 

　　第二個弱點更為致命。
 

　　在創業公司與加油站的合作關系中，加油站老板是強勢方，以襄助者身份出現的創業公司難以長期隱藏自己的整合者意圖，“當加油站老板們明白你想干什么的時候，合作關系瞬間就沒有了。”2016年成立的智慧油客創始人王一分析說。
 

　　目前看來，最早這批加油O2O創業公司的經營結果并不樂觀，除2015年底倒閉的油通外，易加油、喂車車、車到加油等都無實質盈利，一直靠融資輸血，喂車車、車到加油轉型To B 業務，APP已經半年多沒有更新。
 

　　“加油站+互聯網”的柳暗花明
 

　　當互聯網+加油的模式步履維艱時，市場給出了“加油站+互聯網”模式的驗證結果。
 

　　與“互聯網+加油”模式最核心的區別在于，“加油站+互聯網”模式下，創業公司并不直接面對車主，無需搭建第三方平臺，而是通過為加油站提供系統工具，幫助其搭建自有平臺，再由強大的運營團隊為加油站深度賦能，提供解決方案，直至最終效果呈現。
 

　　王一對這個模式的理解是：“互聯網不再是外部平臺拿來整合加油站行業實現自我目的的手段，而是回歸本質成為工具，被打造成武器，再配上品銷一體化的服務輸出解決方案，應用在行業的每一個加油站企業中，為行業實現產業升級。”

 

　　在這個模式下，一套非常現代化的系統工具至關重要，但還遠遠不夠。
 

　　“加油站對工具有需求，卻又不會用，他們需要的是工具+深度賦能的解決方案。” 王一表示，“最初是解決方案的應用，然后是認可你的服務，再回歸到使用你的產品，這個邏輯是我們一開始就明確的。”
 

　　智慧油客是行業首家以自主開發的油站系統為工具，以服務為核心競爭力，為加油站提供解決方案的創業公司。這家2016年成立的公司僅用了兩年時間，系統和服務簽約合作加油站數量已近3000家，遍布全國超過24個省份，市場覆蓋率做到了行業第一，而且在成立第二年就實現了盈利，2018年全年預計實現銷售收入超過4000萬元，盈利過千萬。
 

　　“最開始，我們的產品絕對不是領先的。”王一回憶說，“但有的同行只給油站老板寄一張光盤過去就結束了，或許他們的產品有10項功能，我們的只有6項，但我們能保證這6項功能都用上，他們的10項功能就一直留在光盤里。”
 

　　除系統與硬件外，智慧油客將所有服務都定義為產品。例如，加油站有編寫營銷文案的需求，智慧油客就成立了一個文案團隊，負責幾千座加油站線上營銷文案的編寫。實際上，智慧油客所提供的深度賦能服務涵蓋了從系統安裝、上線培訓、24*365天運維到營銷方案策劃、線上線下宣傳物料設計、數據分析等各個方面，只要客戶提出需求，智慧油客就將其轉化為產品提供給客戶。
 

　　王一認為，對加油站老板來說，他們買的不是一個系統，而是一個讓他們最羨慕卻很難自身實現的——中央職能支持專業團隊。
 

　　人才一直是加油站老板們心中的痛。即使身家過億，卻很難為一座加油站招聘到一位管理者，甚至一名設計師，這也是現代化的管理工具此前無法落地的主因。智慧油客的深度賦能服務相當于為加油站配備了一個包括市場營銷、品牌、文案、設計、IT等在內的團隊，對加油站老板來說是一筆“很劃算的買賣”。
 

　　雙拳出擊
 

　　“我們不管理加油站的用戶，只負責數據、品牌、營銷層面的運營，理論上一個運營人員可以負責150-200個加油站，對應不超過15個油站決策者。”王一解釋說，“公司設置有運營中心，相當于運營大腦，包含客服、數據分析、營銷策劃等職能，每個崗位一兩個人，每天不斷對幾千座加油站營銷活動結果進行分析，產生價值后再輸出，傳遞給一線運營人員，運營人員再給到油站。”
 

　　這種模式并非不可復制，但王一很少有對公司護城河的擔憂，“我們團隊就是門檻” 。
 

　　智慧油客僅有員工80余人，其中運營服務團隊30人左右，負責近3000座加油站的運營服務。
 

　　高效、精干的運營團隊成為加油站老板們的“智囊團”。較大規模的油企通常有定制化運營服務的需求，智慧油客的運營團隊會全力滿足，雖然他們提供的營銷方案并非總能成功，但加油站老板對新的營銷理念、思路的看重遠勝過一時成敗。
 

　　“如果沒有外部公司的幫助，我們連失敗的嘗試都沒有。”一個連鎖加油站老板如此說。

 

　　不間斷的營銷實戰讓智慧油客迅速積累經驗、錘煉隊伍，沉淀了大量營銷案例，經過總結、提煉，形成了針對各類加油站的營銷攻略。
 

　　“現在，只要給出加油站的幾個關鍵詞，我們就可以順著字段找到過往的營銷案例和實戰總結，然后直接輸出。”王一解釋，“價值整理是持續進行的，最初的積累過程真的很難，但在服務了近3000座加油站后，我們的儲備已經相當豐富。”
 

　　如今，智慧油客的運營團隊在對小油企的價值輸出上已經游刃有余，甚至可以做到主動推送。
 

　　在山東青島的一座加油站內，管理者收到了智慧油客運營系統的方案推送，因數據顯示近期銷量下滑，建議加油站采取對應的營銷策略。一番思考后，這位加油站管理者按下了“start”鍵，營銷方案開始自動執行。
 

　　深度賦能服務為智慧油客贏得了系統迭代的機會，最初并不出類拔萃的系統產品在客戶需求的推動下日臻完善，到2018年年初，智慧油客已經打造出了一套“集進銷存業務運營、會員客戶管理、自屬移動互聯網平臺營銷、聚合支付、財務管控、大數據匯聚精準分析等為一體的自動化智慧加油站運營系統”。
 

　　這套一體化運營管理系統實際上由6個子系統組成，加油站可以根據需要進行拆分使用，每一個子系統都有其獨到之處。
 

　　支付和財務系統實現了加油站收銀、財務對帳和結算高度的智能化和聚合化，業務流和資金流一一對應、綁定;會員管理系統可以實現會員創建零感知，并通過車主靜態數據、動態數據和社會化屬性數據形成用戶畫像，進而開展精準營銷;精準營銷系統能做到對每一位進站客戶進行分類，對應執行不同的價格體系，還可以實現營銷方式的多樣化;基礎的零管系統結合了業務和客戶數據，并進行智能化分析、自動化推送;數字化運營系統支持自動化生成數據并直觀呈現、匯總分析，甚至生成營銷方案推送給加油站管理者。
 

　　“第6個子系統與我們的增值化服務相關，我們幫助油站建立一套屬于它自己的客戶管理系統，方便油站管理所有與它合作的異業體，無論是滴滴、貨車幫，還是5公里商圈內的影院、火鍋店，都可以放心大膽地接入，我們的系統相當于為它加了一個保護殼，不論是客戶歸屬與管理，數據安全與存儲、資金結算與掌控，都再無后顧之憂，可以隨意連接一切合作伙伴。” 智慧油客CTO李紅杰介紹說。
 

　　當6個子系統融合在一起，成為一體化的運營管理系統，價值達到了最大化。
 

　　“長久以來，加油站行業中所有的結算系統、業務系統、管理系統、財務系統等都是彼此割裂、獨立、數據不關聯的，并欠缺一套完善的客戶管理系統將’人、業務、財務’做牽手，形成不了真正的數據價值，更無從下手分析來提供經營指導價值。但是，智慧油客整套智慧運營系統上線后就不同了。” 王一描繪說，“你可以想象一下，在管理者后臺會呈現一張巨大的表，上面記錄了幾點幾分哪個人，來到了這個加油站的哪一臺加油機，用哪一把油槍，加了什么標號的油，買了便利店的什么商品，選擇了什么樣的支付方式，觸發了怎樣的會員機制，對應了哪一種營銷方式，然后這筆錢結算給了誰，最后觸發不同的異業合作機制，甚至車主到家又參與了哪一個線上活動評論都能有跡可循，自動化呈現。這樣我們才有了真正的數據價值，可以形成通過數據反向的主動營銷，更有的放矢。”
 

　　1.5萬座油站臨界點
 

　　在當前的市場格局下，王一表現得既謹慎又樂觀。
 

　　“這個市場才剛剛開始，沒有做到5000-8000個加油站之前，人人都有機會。”王一說。
 

　　他認為，這個市場的存量空間也就是1.5萬-2萬座加油站，“畢竟中石化單體也才3萬多座加油站。”在此之前，5000-8000座的市場規模又是一個量級，到達這個區間后，基本已經簽下了市場上所有的大型和中型客戶，剩下的零散加油站將經歷一個淘汰、整合的過程。
 

　　除了轉型To B業務的喂車車、車到加油等早期入場公司，后來者如掌中創新等也紛紛選擇服務B端。這注定是一場與時間的賽跑。
 

　　不過，比賽的結果已初露端倪。
 

　　“預計到明年10月底之前，我們會簽約服務中國超過8000座加油加氣站。”王一說。
 

　　過往兩年間，智慧油客簽下的近3000家加油站分布在全國超過24個省份，基本都是當地龍頭油企，眼下智慧油客正在各地建立小的作戰團隊。“過去我們是專攻大客戶，現在本地團隊直接下沉覆蓋，爭取一年時間迅速把市場切完。”
 

　　強大的系統工具與深度賦能的服務優勢讓智慧油客的銷售勢如破竹。
 

　　在東北吉林，一位擁有十余家加油站的油企老板接受了智慧油客銷售總監劉彬的陌拜，兩個小時后，劉彬就拿到了客戶簽字的合同。
 

　　在廣西，劉彬在一天時間內簽下了競爭對手的兩個大客戶，“還有一個被競爭對手視作標本客戶的油企老板也在主動聯系我們想要合作。”劉彬說。
 

　　更多的客戶來自于口口相傳。據智慧油客統計，有60%的新增客戶是轉介紹而來，最主要的推薦原因是“有效果”、“團隊服務好”。
 

　　加油站的信任和依賴形成了智慧油客的口碑效應，而智慧油客對加油站的賦能也將影響這個傳統行業的格局。
 

　　在中國“兩桶油”加油站之外的市場空間里，除了分布各地的龍頭油企外，擁有超過10座加油站的業主超過上千人，對這些大B、中B以及地區集中覆蓋小B群體的賦能必然帶來行業集中度的上升，“非兩桶油”加油站的崛起又將對中石油、中石化形成沖擊，進而倒逼主營油站的進化。
 

　　下半場，價值在別處
 

　　加油站是一個存量市場，一家公司所能覆蓋的加油站數量存在天花板，王一認為，智慧油客的覆蓋上限是兩萬座。
 

　　王一將“通過提供系統與深度賦能服務來升級和改造加油站”稱為智慧油客商業模式的1.0時代，“在這個階段，我們對發展路徑有清醒的認識，也很有信心” 。
 

　　“比賽進行到下半場，是直接To B，間接To C。從明年開始，我們將攜手B端客戶一起，開始對C端車主用戶提供更多延伸服務來實現商業模式升級，在幫助B端實現產業升級的更多價值收益的基礎上，智慧油客也將獲得價值回報，實現市場共贏。” 王一說。
 

　　曾經的加油O2O公司所暢想的商業世界近在眼前。
 

　　數據顯示，每一年，中國的加油加氣站為3億多車主的出行提供120-150億次的能源補給服務，能源補給消費的交易額超過4萬億元人民幣。
 

　　對加油站的升級與改造，間接為數億車主提供了更好的能源補給消費體驗，而強剛需、高頻的客戶服務入口存在無限的想象空間，最直接的，是將“三至五公里商圈”打造成與車主出行生活相關的綜合服務中心。
 

　　首先可以關聯的是與車相關的服務消費，例如洗車、維修、車險業務等。
 

　　“這些業務的一個特點是頻次低，獲客成本高，特別需要加油站這樣一個高頻消費場景作為入口。”王一分析，“但在過去，加油站沒有數據，沒有客戶關聯，合作只是線下的商業行為。自有客戶平臺建立后，加油站可以把客戶交換出去，把服務交換進來，車主、加油站、第三方都可以享受增量價值。”
 

　　市場空間遠不止于此。

 

　　在昆明，智慧油客已經成功打造了一個商業模式2.0時代的樣本。在60天的時間里，智慧油客幫一家加油站簽約了周邊3-5公里內的260家商戶，包含吃喝玩樂和車后，商家入駐加油站體系平臺后，以加油站微信服務號為載體，形成了一個本地服務商圈。
 

　　在這個聚合體系中，車主在加油站加油，可以得到簽約商戶的優惠券，相當于加油站為商戶引流，隨后車主到簽約商戶消費，又再次得到加油站的優惠券，商戶們又成為加油站的引流體系，如此形成了一個小閉環商業體。
 

　　從另一個角度來看，加油站通過鏈接異業，有能力為自己的客戶提供更多的消費后附加價值，通過智慧油客的系統數據分析，甚至可以為每個客戶推送更符合其偏好的異業產品及服務，進而為車主接下來的出行提供更多的優惠和便利。對異業商戶而言，最大價值在于以低成本收獲了高價值、高精準度的用戶，他們也愿意將自己的高價值客戶輸送給沒有競爭關系的加油站。這個過程中，智慧油客的系統搭建了橋梁，完成了閉環連接。 “商戶給到這個體系的優惠甚至低于美團，因為這里的客戶太精準了。”王一說。
 

　　精準客戶群的價值并不限于3-5公里商圈內。在搭建好每一個合作油站的基礎能力價值后，再將分散價值匯總，就形成了一個巨大、精準、有效的廣告渠道。據智慧油客統計，近3000家加油站每個月的文案傳播、交易后觸達、線上營銷活動參與、信息查詢與接收等合計可以形成4000多萬次線上觸達，這樣的量級讓所有合作加油站擁有了統一議價能力。
 

　　“一個加油站可以有每個月8萬元的廣告收入。”王一說，“這完全是加油站進入到整個河流體系中的增量收入，而且對個體的加油站來說，類似寶馬、奔馳這類廣告相當于在為它做品牌賦能。”
 

　　S2B2C模式通過與客戶關聯產生行業新價值，接下來，智慧油客的商業布局還計劃延伸到物流領域。
 

　　“當我們上線了8000座加油站的時候，會選擇部分經營穩定、具備一定規模的加油站形成第一集團的串聯，促成這部分加油站的互通，打造統一的支付體系、客戶體系，進而與物流企業合作，形成新的商業價值。”
 

　　這次將要動的，是中石油、中石化的奶酪。長久以來，民營加油站的業務鮮少跨省，難以打破地域限制成為物流企業的能源補給方，因此物流企業的業務長期被兩桶油加油站包攬。民營加油站若切入物流市場，必然會給出更高的油價折扣，在分享物流大市場蛋糕的同時也降低了物流企業的成本。
 

　　這是一個不難想象的商業圖景。整合創造價值，車主大數據讓萬千連接成為可能。每一座線下加油站都有一把散落的金沙，當互聯網工具被嵌入，引發聚沙成塔、集腋成裘的質變，將帶來整個行業生態級的改變。無論質變的臨界點在哪里，可以明確的是，在跨過這個門檻之后，一扇塵封的寶藏之門將緩緩開啟。
 

　　誰先拿到鑰匙，誰就有可能笑到最后。

      轉自：全球財經網

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