張近東：改革開放四十年 堅持做好一件事

　　在改革開放四十周年之際，世界上第一個以“進口”為主題的國家級博覽會——進博會盛大召開。進博會的召開向世界展示了在消費升級背景下中國內需市場的強大潛力。

　　改革開放四十年，中國經濟在不斷深化的改革開放中取得了累累碩果，而中國的消費市場也伴隨著由短缺到充裕、由滿足需求到追求品質，實現了不斷升級。

　　對于中國消費市場的變遷，離消費者最近的零售業從業者感受最為深刻。蘇寧控股集團董事長張近東，就是這一進程的見證者和參與者。他說：“我們深切感受到中國從‘世界工廠’向‘全球超市’的轉變，今年，中國社會消費品零售總額預計將突破40萬億元大關，有望與美國持平甚至趕超，成為世界第一消費大國，這正是中國與世界包容互惠、合作發展的成果。”

　　張近東是一位極具時代代表性的標桿企業家。他帶領的蘇寧經歷了在商品短缺年代的營銷打法與消費模式，見證了中國加入世貿組織后大型連鎖經營時代的到來，同時也迎來了互聯網大潮爆發后的新型零售及消費升級時代的出現。蘇寧發展28年，從一家小門店發展成為今天的世界500強。張近東說，28年來，我們只做了一件事：服務消費升級，服務人民美好生活。

　　短缺經濟年代的“逆向思考”

　　1990年，在有些人仍堅持捧著鐵飯碗不放，有些人對前途選擇猶疑不決或面對經濟快速增長無所適從時，張近東毅然決定“下海”，在南京寧海路租下200平方米的小門面開始做空調生意。

　　在當下商品豐富、渠道多元、價格實惠的年代，人們對于改革開放初期“短缺年代”的記憶有些模糊，而張近東卻印象深刻。

　　上世紀90年代初，一到空調銷售旺季，先別說價格是否合適，人們能不能如愿“搶”到一臺空調，那都不一定。問題的關鍵，就出在“旺季斷貨”上。

　　空調生產具有鮮明的季節性。淡季時，訂貨量急劇減少，工廠生產能力被閑置；一到旺季，工廠生產能力不足，無法及時供貨，常常發生斷貨的情況。

　　那為什么不能淡季訂貨？張近東的一個逆向思考，讓流通領域出現了“淡季訂貨、反季節打款”的新模式。

　　這個方法在很大程度上解決了空調生產的季節性問題。流通企業通過自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力進行備貨式的生產，增加渠道中的庫存，然后再轉移到銷售旺季的時候釋放。

　　困擾空調行業多年的季節性難題，就因為張近東的構想迎刃而解，蘇寧也因此成為當時供貨最有保障的空調經銷商。旺季來蘇寧購買家電的消費者，也不用再擔心白跑一趟而買不到自己心儀的空調了。

　　全球競爭時期的品牌思維

　　隨著人民生活水平的不斷提高和市場供給端的長足進步，大眾化消費增速加快，短缺年代逐漸遠去，人們的消費需求不再滿足于購買商品本身，還需要體驗購買商品背后的商家服務。蘇寧是短缺經濟向供給充盈年代過渡期間，最早關注消費者服務需求的企業之一。

　　在早期經營空調業務時，蘇寧便實行了與當時國營大商場的粗放式經營不同的模式，張近東選擇“一條龍”服務，集送貨、安裝、維修、保養等服務于一身，獲得了市場及消費者的廣泛認可，為蘇寧的成長壯大奠定了重要基礎。這也是張近東創業28年間自始至終將“做好服務”放在蘇寧第一位的重要起因。

　　2001年，中國入世塵埃落定，張近東敏銳地察覺到，中國已進入全球競爭時代，原有的經營戰略難以滿足新時代的需要，當消費者可以面向全球企業購買自己需要的商品和服務時，當供給商品越來越多時，賣方市場就會被買方市場取代，本土企業必須打造屬于自己的優秀品牌，才能吸引更多的消費者。

　　為此，張近東于2002年在全國確立了蘇寧開直營大店的連鎖計劃，以“橫向擴張、縱向滲透”的開店策略，加快了全國連鎖的步伐。張近東將戰略著眼點放在“做好服務”上面。他認為，在以消費者為中心的時代，蘇寧應繼續堅持“做好服務”這一核心，從根本上以最快的速度、最低的成本拓展競爭空間，或創建新的競爭格局。從2002年到2004年蘇寧A股上市，蘇寧的連鎖網絡已覆蓋全國主要城市，初步建立了全國連鎖發展的戰略布局。

　　人工智能時代的智慧零售服務

　　隨著經濟的發展，技術的迭代，刷臉進店、挑選商品、掃碼結賬、自行離店等零售服務的發展……以前只能在科幻作品中看到的“無人購物”場景，如今已經在蘇寧的互聯網門店變為現實。

　　在人工智能、互聯網、大數據等新技術的帶動下，我國零售業正在以多樣化、個性化的消費需求為中心，上演一場深刻的變革。任何創新的目的歸根結底都是為人服務，從“買得到”到“買得好”“買得舒服”，優質零售服務的內涵更加豐富。無人超市、無人貨架、智能配送……中國零售企業各顯神通，在新風口下展開一系列探索。

　　作為中國傳統零售業的巨頭，蘇寧正加快布局引領智慧零售。蘇寧智慧零售就是運用互聯網、物聯網、大數據和人工智能等技術，構建商品、物流、支付等零售要素的數字化，采購、銷售、服務等零售運營的智能化，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務。

　　蘇寧將線上線下的下單、配送和售后服務整合，線上部分為消費者提供更多便捷功能，線下部分則發揮實體店優勢，與線上部分互相支持補充，形成完整的服務閉環。蘇寧極物是用精品電商模式做線下零售的典型；蘇鮮生覆蓋果蔬、海鮮水產、滋補保健等眾多品類，店鋪打通線上線下；蘇寧小店采用“便利店+APP”模式，滿足區域消費者在最后一公里對購物、餐飲、閃送等生活購物和日常服務需求。

　　開放是蘇寧更大的一盤棋。當前，蘇寧將自己的智慧零售能力向社會開放輸出，如零售云平臺就是蘇寧智慧零售能力輸出的戰略項目。據不完全統計，目前中國大約有680萬家小店，由于門店經營面積和進貨渠道受限，銷售商品種類和數量較少，店面形象差，營銷和管理手段落后，未充分利用數據，經營效率低……這些制約發展的經營痛點讓轉型顯得尤為必要。針對這些問題，蘇寧零售云平臺推出全場景的數字化重構和全價值鏈平臺賦能的智慧零售解決方案，讓傳統門店實現低風險轉型。

　　“中國改革開放40年取得了歷史性成就，以進博會為標志的新一輪開放舉措必將推動海外企業掀起新一輪的中國發展潮，推動中國企業與世界市場迎來一次全面且深度的接軌，這將是一次全球性的發展機遇，中國的民營企業大有可為。”張近東表示，面對新時代刮起的浩蕩東風，蘇寧將繼續開展智慧零售等方面的探索，為更好滿足人民美好生活需要而努力，為零售業乃至中國經濟實現高質量發展貢獻力量，“一定要發揮實干的企業家精神，把握機遇，承擔使命，與新時代共舞！”

　　改革開放激發了民眾的創新創業精神。沒有改革開放，就沒有蘇寧的創立；沒有改革開放的持續深入，就沒有蘇寧的今天。

　　回顧蘇寧28年的發展，就是一個不斷走出舒適區，挑戰自我、超越自我的過程。蘇寧先后經歷了兩次重大轉型，第一次是從專業零售到綜合連鎖零售，第二次是從綜合連鎖零售到今天的智慧零售，可以說每次都是十分痛苦的，但是當我們咬著牙堅持下來后，就迎來了企業脫胎換骨的蛻變，從而贏得了企業新的發展機遇。

　　零售是一場沒有終點的馬拉松，蘇寧是以百米沖刺的速度跑馬拉松。蘇寧的經歷并非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有后發制人的彎道超越，但我們都執著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。

　　蘇寧這幾次重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

　　轉自：經濟參考報

 

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